Optimize your processes with Lean Thinking

Lean = hunting for waste and losses

Muda! Muda! È una parola giapponese che vuol dire spreco e in italiano suona come un grido d’allarme!
Qualsiasi attività umana che assorbe risorse e non crea valore in azienda è spreco, è spreco

In processes, we recognize three forms of waste that, in Lean terminology, are called: Muri, Mura, and Muda.

• Wall  significa sovraccarico e può riferirsi al sovraccarico di persone, macchine o sistemi.
• Mura  si riferisce all’irregolarità nei processi. Nella maggior parte dei casi l’effetto Mura è generato da processi interni, come le scadenze dei progetti, i processi batch, la sindrome della fine della settimana/mese e i carichi di lavoro sbilanciati nei team.
• Change: è tutto ciò che il cliente non è disposto a pagare se gli viene data la scelta.

Walls and barriers are often the underlying causes of the wastes that can be observed in processes.

Among the main wastes, we can list:

• Transportation Any movement of materials, products, documents, and people.
• Inventory Any material or information accumulated and awaiting processing.
• Motion Any human movement, including bending, lifting, twisting, reaching, searching.
• Waiting People waiting for input to be able to complete the next stage of the process.
• Over-processing: Fare più lavoro del necessario, senza aumentare il valore al cliente.
• Over-production: Produrre di più o prima del necessario per la fase successiva del processo.
• Defects: Tutto ciò che non è giusto la prima volta e deve essere corretto o completato.
• Skills Non utilizzare appieno le capacità delle persone, i loro cervelli, la loro creatività o i loro talenti!

Il Cliente Finale è al centro dei processi e determina il valore che assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto o servizio in grado di soddisfare le esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento. (Fig 1)

Il Lean Thinking è una filosofia operativa formalizzata dopo approfondite osservazione di numerose organizzazioni che hanno attuato, con successo, un profondo cambiamento verso l’efficienza.

Il nome è composto da due parole:
Lean come ricerca della massima riduzione degli sprechi, definiti come tutto ciò che non crea valore per il cliente;
Thinking” richiama la necessità di sviluppare un approccio culturale aperto al cambiamento e al miglioramento continuo. per indirizzare un profondo cambiamento.

Il punto di partenza è quindi la caccia allo spreco, partendo dall’identificazione di ciò che vale, che è utile, che va prodotto, e successivamente allineando le attività che creano il valore nella giusta sequenza, senza interruzioni quando il cliente le richiede ed imparando ad eseguirle in modo sempre più efficace. In questi concetti ci sono già tutti i 5 principi Lean:

1° principio – Definire il Valore

Il punto di partenza della caccia allo spreco è l’identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco (Change).
We must strive to precisely define the value in terms of specific products with specific features, offered at specific prices, through dialogue with end customers.
In other words, value is defined by the customer and only has meaning if expressed in terms of a product/service that meets their needs at a given price and time.

2° principio – Identificare il Flusso di Valore

Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. L’analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza lo spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:

• Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente
• Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)
• Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito)

3° principio – Fare Scorrere il Flusso

Definito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formano un flusso (terzo principio).

Il pensiero snello rovescia il tradizionale modo di ragionare attraverso “lotti”, “funzioni” e “uffici”. Infatti i compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.

Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.

4° principio – Fare in Modo che il Flusso sia “Tirato” dal Cliente

Quando l’azienda (o più in generale l’organizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo (cioè il flusso di valore). In definitiva i clienti “tirano il valore dall’impresa”.

Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

5° principio – Ricercare la Perfezione

Questo ultimo principio può sembrare presuntuoso e va quindi interpretato nel senso di miglioramento continuo (KaizenIn fact, if the first four principles have been applied correctly, unimagined synergies are created which set in motion a continuous process of reducing times, spaces, and costs.

L’applicazione dei principi Lean deve essere sistematica e continua per giungere a continui miglioramenti. In questo senso il quinto principio deve essere da sprone per l’incessante applicazione dei principi Lean e risultare ogni volta quale un nuovo punto di partenza. Una volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed eliminarli.

Perché l’approccio Lean Thinking è efficace?

L’approccio Lean non ottimizza i vincoli, ma li rimuove, mettendo in discussione l’intero processo e concentrandosi sulle attività a non valore e sugli sprechi. La sua applicazione porta a processi semplificati, con riduzione dei tempi di attraversamento con impatti positivi sulla Qualità dei prodotti e sul Livello di Servizio al Cliente. Si traduce, dunque, in una logica aziendale snella e globale, che ragiona per processi, secondo la modalità della piccola impresa, ovvero di piccole squadre coinvolte in tutto il processo produttivo, compresa la fase delle relazioni con il cliente.

Il Lean Thinking inoltre sovverte i normali paradigmi della gestione aziendale, impostando quindi un nuovo modo di gestire l’azienda. I problemi diventano opportunità di miglioramento cercando soluzioni se necessario con il supporto dei fornitori che oggi sono business partner e con l’adozione di soluzioni tecnologiche user friendly e integrate nelle attività quotidiane.

Finally, it introduces the concept of Perfection as a search for continuous improvement through a cultural change that leads to constantly recognizing all sources of waste. We must learn to always see waste.

Il Lean World Class®: l’evoluzione del Lean Thinking

Bonfiglioli Consulting è stato il pioniere del Lean Thinking in Italia con il libro “Pensare Snello – Lean -Thinking alla maniera italiana” in 1998: we made it concrete and effective thanks to the development of Lean World Class®, our proprietary methodology.
Il Lean World Class® consente l’applicazione operativa della filosofia operativa Lean Thinking all’intera catena del valore: una performance efficiente ed efficace si ottiene con l’applicazione dei 5 principi del Lean Thinking a tutti i Processes of value generation, production, and distribution.

Il Lean World Class® è basato sulla metodologia World Class Manufacturing (WCM). Il WCM ha una struttura modulare articolata su pilastri Tecnici e pilastri Manageriali che interagiscono tra loro al fine di creare le condizioni necessarie al raggiungimento dell’eccellenza operativa. I pilastri Manageriali sono il fondamento del Change Management in un approccio End to end.

Ogni Pilastro è composto da 7 Step per portare l’azienda da uno stato Reactive (reacts when a problem arises) to one Quote (utilizza le esperienze per evitare il ripetersi di problemi già verificatesi, incluso problemi simili in altre condizioni), e infine per traguardare uno stato Proactive (In accordo con l’analisi di rischio o Risk Assessment, vengono lanciate azioni correttive per prevenire la possibilità che accada uno specifico problema). Una volta raggiunta la fase proattiva l’azienda tende a diventare un benchmark.

Guide to Essential Tools and Methods

Le risorse devono sviluppare competenze di base su alcuni strumenti fondamentali, tra i molti disponibili all’interno delle metodologie di Miglioramento Continuo (Pilastri tecnici e manageriali)