Ottimizza i tuoi processi con il Lean Thinking

Lean = caccia agli sprechi e alle perdite

Muda! Muda! È una parola giapponese che vuol dire spreco e in italiano suona come un grido d’allarme!
Qualsiasi attività umana che assorbe risorse e non crea valore in azienda è spreco, è spreco

Nei processi riconosciamo tre forme di spreco che, in terminologia Lean, vengono chiamate: Muri, Mura e Muda.

• Muri  significa sovraccarico e può riferirsi al sovraccarico di persone, macchine o sistemi.
• Mura  si riferisce all’irregolarità nei processi. Nella maggior parte dei casi l’effetto Mura è generato da processi interni, come le scadenze dei progetti, i processi batch, la sindrome della fine della settimana/mese e i carichi di lavoro sbilanciati nei team.
• Muda: è tutto ciò che il cliente non è disposto a pagare se gli viene data la scelta.

Muri e Mura sono spesso le cause sottostanti ai Muda che si possono osservare nei processi.

Tra gli sprechi principali possiamo elencare:

• Transportation (Trasporto): Qualsiasi movimento di materiali, prodotti, documenti e persone.
• Inventory (Inventario): Qualsiasi materiale o informazione accumulata in attesa di essere elaborata.
• Motion (Movimento): Qualsiasi movimento di persone, inclusi piegamento, sollevamento, rotazione, raggiungimento, ricerca.
• Waiting (Attesa): Persone in attesa di input per essere in grado di completare la fase successiva del processo.
• Over-processing (Sovra-elaborazione): Fare più lavoro del necessario, senza aumentare il valore al cliente.
• Over-production (Produzione eccessiva): Produrre di più o prima del necessario per la fase successiva del processo.
• Defects (Difetti): Tutto ciò che non è giusto la prima volta e deve essere corretto o completato.
• Skills (Competenze): Non utilizzare appieno le capacità delle persone, i loro cervelli, la loro creatività o i loro talenti!

Il Cliente Finale è al centro dei processi e determina il valore che assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto o servizio in grado di soddisfare le esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento. (Fig 1)

Il Lean Thinking è una filosofia operativa formalizzata dopo approfondite osservazione di numerose organizzazioni che hanno attuato, con successo, un profondo cambiamento verso l’efficienza.

Il nome è composto da due parole:
Lean come ricerca della massima riduzione degli sprechi, definiti come tutto ciò che non crea valore per il cliente;
Thinking” richiama la necessità di sviluppare un approccio culturale aperto al cambiamento e al miglioramento continuo. per indirizzare un profondo cambiamento.

Il punto di partenza è quindi la caccia allo spreco, partendo dall’identificazione di ciò che vale, che è utile, che va prodotto, e successivamente allineando le attività che creano il valore nella giusta sequenza, senza interruzioni quando il cliente le richiede ed imparando ad eseguirle in modo sempre più efficace. In questi concetti ci sono già tutti i 5 principi Lean:

1° principio – Definire il Valore

Il punto di partenza della caccia allo spreco è l’identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco (MUDA).
Bisogna tentare di definire con precisione il valore in termini di prodotti specifici con caratteristiche specifiche, offerte a prezzi specifici attraverso un dialogo con clienti finali.
In altre parole il valore viene definito dal cliente ed assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.

2° principio – Identificare il Flusso di Valore

Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. L’analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza lo spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:

• Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente
• Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)
• Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito)

3° principio – Fare Scorrere il Flusso

Definito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formano un flusso (terzo principio).

Il pensiero snello rovescia il tradizionale modo di ragionare attraverso “lotti”, “funzioni” e “uffici”. Infatti i compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.

Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.

4° principio – Fare in Modo che il Flusso sia “Tirato” dal Cliente

Quando l’azienda (o più in generale l’organizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo (cioè il flusso di valore). In definitiva i clienti “tirano il valore dall’impresa”.

Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

5° principio – Ricercare la Perfezione

Questo ultimo principio può sembrare presuntuoso e va quindi interpretato nel senso di miglioramento continuo (KAIZEN). Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.

L’applicazione dei principi Lean deve essere sistematica e continua per giungere a continui miglioramenti. In questo senso il quinto principio deve essere da sprone per l’incessante applicazione dei principi Lean e risultare ogni volta quale un nuovo punto di partenza. Una volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed eliminarli.

Perché l’approccio Lean Thinking è efficace?

L’approccio Lean non ottimizza i vincoli, ma li rimuove, mettendo in discussione l’intero processo e concentrandosi sulle attività a non valore e sugli sprechi. La sua applicazione porta a processi semplificati, con riduzione dei tempi di attraversamento con impatti positivi sulla Qualità dei prodotti e sul Livello di Servizio al Cliente. Si traduce, dunque, in una logica aziendale snella e globale, che ragiona per processi, secondo la modalità della piccola impresa, ovvero di piccole squadre coinvolte in tutto il processo produttivo, compresa la fase delle relazioni con il cliente.

Il Lean Thinking inoltre sovverte i normali paradigmi della gestione aziendale, impostando quindi un nuovo modo di gestire l’azienda. I problemi diventano opportunità di miglioramento cercando soluzioni se necessario con il supporto dei fornitori che oggi sono business partner e con l’adozione di soluzioni tecnologiche user friendly e integrate nelle attività quotidiane.

Infine introduce il concetto di perfezione come ricerca del miglioramento continuo attraverso un cambiamento culturale che porti al riconoscere costantemente tutte le fonti di spreco. Bisogna imparare a vedere sempre gli sprechi.

Il Lean World Class®: l’evoluzione del Lean Thinking

Bonfiglioli Consulting è stato il pioniere del Lean Thinking in Italia con il libro “Pensare Snello – Lean -Thinking alla maniera italiana” nel 1998: lo abbiamo reso concreto ed efficace grazie allo sviluppo del Lean World Class®, la nostra metodologia proprietaria.
Il Lean World Class® consente l’applicazione operativa della filosofia operativa Lean Thinking all’intera catena del valore: una performance efficiente ed efficace si ottiene con l’applicazione dei 5 principi del Lean Thinking a tutti i processi di generazione, produzione e distribuzione del valore.

Il Lean World Class® è basato sulla metodologia World Class Manufacturing (WCM). Il WCM ha una struttura modulare articolata su pilastri Tecnici e pilastri Manageriali che interagiscono tra loro al fine di creare le condizioni necessarie al raggiungimento dell’eccellenza operativa. I pilastri Manageriali sono il fondamento del Change Management in un approccio End to end.

Ogni Pilastro è composto da 7 Step per portare l’azienda da uno stato Reattivo (si reagisce quando nasce un problema) ad uno Preventivo (utilizza le esperienze per evitare il ripetersi di problemi già verificatesi, incluso problemi simili in altre condizioni), e infine per traguardare uno stato Proattivo (In accordo con l’analisi di rischio o Risk Assessment, vengono lanciate azioni correttive per prevenire la possibilità che accada uno specifico problema). Una volta raggiunta la fase proattiva l’azienda tende a diventare un benchmark.

Guida agli strumenti e ai metodi fondamentali

Le risorse devono sviluppare competenze di base su alcuni strumenti fondamentali, tra i molti disponibili all’interno delle metodologie di Miglioramento Continuo (Pilastri tecnici e manageriali)