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Choosing the right project in a program Lean Six Sigma for Managers è la prima e più importante decisione manageriale: determina se l’energia dell’organizzazione si trasformerà in risultati concreti oppure si disperderà in iniziative incompiute. In questo articolo vedremo come riconoscere un progetto ad alto impatto, perché il metodo DMAIC funziona solo se applicato nell’ordine corretto, e come il Project Charter — strumento cardine della fase Define — protegge il focus, allinea le persone e rende i benefici misurabili e difendibili. Vedremo anche cosa distingue uno sponsor che “firma” da uno che “rende possibile”, e chiuderemo con una checklist pre-tollgate in 10 domande che puoi usare da subito in azienda per valutare se un progetto è davvero pronto a partire
Scegliere il “progetto giusto” è una delle competenze chiave del Lean Six Sigma for managers: una decisione manageriale, prima ancora che tecnica, che determina quanta energia organizzativa si trasforma in risultati misurabili e quanta invece si disperde in iniziative che si spengono a metà strada. Un progetto ad alto impatto nasce da un problema reale, misurabile e con un business case solido, e cresce grazie a uno sponsor che rimuove ostacoli, allinea le priorità e rende il cambiamento sostenibile nel tempo
In molte aziende il miglioramento si gioca su un paradosso: le opportunità sono tante, ma l’attenzione (e il tempo delle persone chiave) è limitata. Il Lean Six Sigma nasce proprio per gestire il miglioramento “project-by-project”, separando l’operatività quotidiana dai progetti focalizzati che portano risultati sui processi e sui prodotti.
Un progetto Six Sigma per manager deve avere tre ingredienti fin dall’inizio: un problema chiaro, un metodo rigoroso e una governance. Nell’approccio DMAIC, infatti, l’ordine conta: Define per chiarire “qual è il problema”, Measure to measure it, Analyze to trace the causes, Improve to intervene, Control to make the results structural.
Al contrario, i progetti che si spengono spesso partono “con la soluzione in tasca” o saltano le fasi per fretta. Quando si implementa una soluzione senza conoscere le cause, è come prendere un medicinale sui sintomi e non sulla malattia: l’effetto può essere temporaneo e il problema può tornare, magari in un’altra forma.
Se devi selezionare 3 progetti su 30 idee, la domanda non è “quale mi piace di più”, ma “which really drives the KPIs that matter”. Un buon punto di partenza è usare le caratteristiche tipiche di un progetto Six Sigma come filtro iniziale:
If even one of these elements is missing, non è detto che l’idea it was wrong; spesso è solo “immatura”. In quel caso, la scelta manageriale migliore non è bocciarla per sempre, ma rimandarla finché non diventa un progetto “charterizzabile” (cioè descrivibile con rigore).
In molte aziende i progetti di miglioramento “nascono bene” ma si perdono strada facendo: cambiano obiettivo, allargano il perimetro, non trovano dati affidabili, oppure si scontrano con aspettative diverse tra sponsor, production, qualità e funzioni di supporto. Nel Lean Six Sigma per manager, the Define phase It is precisely designed to prevent such missteps by requiring an initial act of clarity: putting in writing exactly what we will do (and what we will not do), along with the metrics and economic rationale behind our decisions.
Il Project Charter è lo strumento che makes that clarity operational. Non è un documento “burocratico” e non è una slide per presentazioni: è una scheda di progetto rigorosa che formalizza l’iniziativa e che va mantenuta lungo tutte le fasi del DMAIC. Quando è fatto bene, il Project Charter — strumento cardine del Lean Six Sigma per manager — svolge tre funzioni molto concrete: allinea le persone (tutti capiscono la stessa cosa), protegge il focus (evita che il progetto diventi un contenitore di problemi) e difende le priorità (perché collega il lavoro del team a benefici misurabili)
Starting from title, che deve essere chiaro e inequivocabile. Un titolo efficace non cerca di essere brillante: dichiara cosa cambierà e dove, per esempio “riduzione dei difetti…”, “riduzione degli errori in fatturazione…”, “riduzione dei tempi di risposta ai reclami…”. Se il titolo è vago, spesso lo diventa anche la gestione quotidiana del progetto: ognuno lo interpreta a modo suo e, in poco tempo, aumenta il rischio di dispersione.
Immediately after comes the Problem Statement, ossia la descrizione del problema da affrontare. Qui il Lean Six Sigma propone una regola semplice e potente, presa dal giornalismo anglosassone: rispondere alle “WH”, ovvero cosa è successo, quando è successo, dove si manifesta, come si presenta, chi l’ha notato e perché è un problema. L’obiettivo non è “raccontare una storia”, ma costruire una descrizione dettagliata e condivisa che non venga fraintesa da sponsor, team e stakeholder.
Once the problem is clarified, the Project Charter asks to explain the Business Case: perché vale la pena investire tempo e risorse su questo progetto, e quanto costa non farlo. In pratica è il ponte tra i dati operativi e il conto economico: difettosità, consumi, ritardi, ore di rilavorazione o costi di reclamo diventano numeri che consentono di prioritizzare in modo razionale, non “a sensazione”.
Il passaggio che più spesso salva i progetti dalla deriva è lo Scope (o “Ring” di progetto). Il ring definisce i confini: cosa è in scope e cosa è fuori scope, cioè ciò che rientra nelle competenze del progetto e ciò che no. È utile anche per dichiarare i vincoli, come “non penalizzare l’efficienza produttiva”, perché rende esplicito fin da subito che il miglioramento deve essere compatibile con le esigenze operative.
A questo punto si entra in una dimensione più manageriale: obiettivi, persone e governance. Nel Six Sigma, fissare i goal non è solo “scegliere un numero”: si ragiona distinguendo la baseline (prestazione attuale), l’entitlement (prestazione ottimale, lo stato dell’arte) e il goal (target realistico del progetto in corso). Questa logica aiuta a evitare due errori tipici: obiettivi troppo prudenti, che non creano urgenza, e obiettivi troppo sfidanti, che rischiano di vanificare lo sforzo.
Finally, The Project Charter makes the benefits and costs visible e stabilisce un cronoprogramma. I benefici vengono distinti in economici (risparmi e costi evitati contabilizzabili), tangibili (quantificabili ma non monetizzabili, come capacità o tempi di consegna) e intangibili (immagine, morale interno, soddisfazione del cliente). Lo schedule, invece, scandisce le fasi DMAIC e prevede momenti di verifica (tollgate) per monitorare l’avanzamento e la coerenza: non “riunioni di aggiornamento”, ma punti decisionali basati sulle evidenze raccolte.
In sintesi, il Project Charter è il modo più semplice per migliorare la qualità manageriale dei progetti: riduce l’ambiguità, accelera l’allineamento e rende i risultati difendibili perché misurabili. Ed è spesso il discrimine tra un progetto che “fa rumore” e un progetto che lascia risultati stabili.
To understand how these criteria operate in practice, riportiamo un’esperienza reale di un’azienda del settore life science, focusing on measurable results and repeatable choices.
L’azienda, dopo anni di investimenti in impianti e tecnologia per sostenere la competitività, ha scelto una strada di crescita alternativa: migliorare i processi senza ricorrere subito a nuovi investimenti. Il primo progetto Lean in ambito produttivo ha portato, senza investimenti tecnologici costosi, a un aumento del 50% dei volumi su uno dei prodotti principali.
Qui c’è già un insegnamento per chi seleziona progetti: l’impatto non nasce solo da grandi investimenti, ma dalla capacità di mettere a fuoco la perdita “attaccabile” e lavorare con metodo. Sull’onda del risultato, l’azienda ha esteso l’approccio ad altri ambiti e ha avviato un cambiamento culturale, sostenuto da Green Belt and Black Belt training paths.
Il dato interessante non è solo “quante persone in aula”, ma anche la scelta organizzativa: oltre 60 risorse, di livello e funzioni diverse (operatori, tecnici, manager, staff), hanno partecipato ai corsi Green Belt; 4 have also completed the course Black Belt. L’obiettivo dichiarato era sviluppare agenti del cambiamento motivati e capaci, fornire strumenti innovativi per affrontare vecchi e nuovi problemi e offrire alle persone la possibilità di contribuire in prima persona agli obiettivi aziendali.
Anche sul piano dei benefici operativi, l’azienda ha collegato il miglioramento a indicatori di affidabilità: si cita un ulteriore miglioramento in OTIF e ATS e il consolidamento della reputazione nel gruppo. Sul piano economico, viene riportata l’implementazione di progetti Lean che hanno portato a “risparmi importanti”, e sul piano organizzativo l’effetto descritto è l’empowerment, un maggiore engagement e un orientamento all’innovazione.
Questo tipo di percorso è utile da ricordare quando un manager si chiede “Mi conviene investire in formazione o partire subito con i progetti?”. Nel caso descritto, progetto e competenze sono stati costruiti insieme: il progetto ha creato credibilità; la formazione ha reso scalabile il miglioramento.
in practice, an effective sponsor No è “chi firma” ma “chi rende possibile”. In the Project Charter format, the roles include the Champion, who supports and strengthens the team, as well as roles such as the Master Black Belt and the project leader (Black Belt).
If you want high-impact projects to go beyond the presentation stage, the sponsor must oversee at least three key areas:
Nei progetti DMAIC, la motivazione non è un extra: è la condizione per portare a casa il lavoro di raccolta dati, di analisi e di implementazione. Nei moduli di formazione si sottolinea che il sistema motivazionale aziendale guida il comportamento verso obiettivi coerenti con la strategia e che le persone reagiscono in base a sensibilità e alla storia personale.
Inoltre, emerge che la motivazione non dovrebbe dipendere solo dal fattore economico: agire sui fattori non monetari è più impegnativo, ma produce effetti più duraturi rispetto a leve che si esauriscono nel breve. Operativamente, uno sponsor (e un project leader) dovrebbe saper leggere i segnali di demotivazione: lamentele sul carico di lavoro, ritardi alle riunioni, negazione della possibilità di migliorare, dinamiche di colpevolizzazione.
Un gesto semplice ma spesso trascurato è la celebrazione della fine del progetto: to communicate operational and economic results and, even when objectives are not fully met, to capitalize on learnings (what did we do wrong, how to improve the management of future projects).
Il Lean Six Sigma inizia a diventare davvero utile — soprattutto per chi lo guida dall’alto — quando smette di essere un insieme di strumenti e diventa un modo concreto di gestire il miglioramento “project-by-project”, con obiettivi, metriche e responsabilità chiare. In questa logica, il Lean Six Sigma for Managers è presentato come un percorso strutturato su tre livelli crescenti di competenza, specializzazione e certificazione
Se stai valutando di avviare Lean Six Sigma (o rilanciarlo), il passo più utile non è “partire con tanti progetti”, ma scegliere 1–2 progetti ad alto impatto, create a solid Project Charter and appoint sponsors capable of steering the project.
Prima di approvare un progetto di miglioramento, la domanda chiave non è “possiamo farlo?”, ma “stiamo per investire tempo e persone in un’iniziativa ben impostata?”. In Lean Six Sigma questo punto è cruciale, perché the project non è un’idea: è un impegno che va formalizzato in modo rigoroso (Project Charter) and then guided by periodic reviews that enable concrete decisions on whether to continue, discontinue, or revise the approach.
That’s why, in this article, we’re providing you with a useful tool that you can start using right away in your company: una checklist “pre‑tollgate” pronta all’uso, pensata per aiutarti a validare in pochi minuti problemi, numeri, obiettivi, confini, ruoli e sponsor prima ancora di mettere l’iniziativa in calendario.
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A project is launched to solve a real, measurable problem with economic implications, for which the solution is not known in advance; it typically lasts between 2 and 6 months and requires a team with complementary skills.
È il documento che formalizza il progetto nel DMAIC e, nel contesto del Lean Six Sigma for Managers, rende chiari problema, business case, scope/ring, team, obiettivi, benefici/costi e schedule, evitando ambiguità e aspettative non realistiche
Pretending that the process is characterized and the causes are identified first, and then implementing a solution without knowing the causes, leads to fragile or random results.
Presidiare governance (scope e priorità), ritmo (tollgate) e persone (motivazione, feedback, rimozione degli ostacoli); la leva motivazionale non è solo economica, ma anche il riconoscimento e la crescita.
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