La svolta strategica nel procurement: i 7 passi Lean World Class® per l’eccellenza end-to-end

Summary

Nel contesto economico attuale, caratterizzato da instabilità geopolitica, rapidi cambiamenti tecnologici (Industry 4.0) e crescente complessità dei prodotti, la tradizionale funzione di procurement (approvvigionamento) ha superato da tempo il suo ruolo di mero “centro di costo”. Oggi, l’ufficio acquisti è riconosciuto come un elemento strategic in grado di influenzare direttamente la redditività, la liquidità (cash inflow) e la capacità di innovation dell’azienda.

Come può un’azienda non solo reagire a questo scenario, ma trasformarlo in un vantaggio competitivo duraturo? La risposta risiede nell’adozione di un approccio strutturato e rigoroso: il Lean World Class® Procurement, a method that extends the principles of Lean Thinking and of World-Class Manufacturing (WCM) all’intera catena del valore, dai fornitori ai clienti.

Massimizzare la redditività con l’effetto leverage: l’approccio Lean World Class® al Procurement

Per comprendere l’importanza di applicare il pensiero snello agli acquisti, è fondamentale analizzare il peso specifico dei costi di fornitura. Nella maggior parte delle aziende manifatturiere, la spesa per materie prime, componenti e servizi esterni rappresenta la voce di costo più significativa all’interno del conto economico.

È qui che entra in gioco il concetto di “effetto leverage” (or leverage effect):

1. Production cost: per aumentare la redditività attraverso la produzione, è necessario ottenere significativi miglioramenti di efficienza, spesso riducendo i costi interni (manodopera, energia, costi di trasformazione). Questi miglioramenti, pur essenziali, tendono ad essere incrementali.
2. Cost of supply: Even a slight decrease in procurement costs results in a incremento molto più rilevante della redditività operativa. Ad esempio, una riduzione dell’1% sui costi di acquisto può avere un impatto sull’EBIT (earnings before interest and taxes) molto superiore a quello di un aumento di pari percentuale del fatturato, soprattutto in settori a bassa marginalità.

In summary, focusing improvement efforts on the management and optimization of procurement costs allows for incrementi della redditività immediati e rilevanti. Not only that: acting on the cost of materials, reducing inventory, and optimizing payment terms has a direct and positive impact on cash inflow, fornendo liquidità vitale per gli investimenti e la crescita.

Dal Lean Thinking al Lean World Class® Procurement: un approccio end-to-end

The Lean World Class®, (Bonfiglioli Consulting's proprietary methodology), è l’evoluzione matura sia del Lean Thinking che del World Class Manufacturing (WCM).

• The Lean Thinking focuses on creating customer value while reducing waste (change) lungo l’intero flusso di valore.
• The World-Class Manufacturing (WCM) è un approccio rigoroso e metodologico, basato sui pilastri manageriali e tecnici, storicamente focalizzato sulla riduzione del transformation cost (Transformation cost) e operativo all’interno del perimetro di fabbrica (l’approccio “door-to-door”).

Il Lean World Class® procurement nasce per colmare una lacuna strategica: la necessità di estendere il rigore metodologico e l’efficacia misurabile del WCM outside the factory perimeter, applying it to the material cost e all’intera gestione della catena di fornitura, trasformando l’approccio in un modello “end-to-end”.

L’obiettivo fondamentale del Lean World Class® Procurement è fornire una “bussola affidabile” che traduca la strategia aziendale in azioni concrete e misurabili per la riduzione dei costi legati all’approvvigionamento e al contempo ne aumenti la resilience.

La struttura del Lean World Class® Procurement: tre fasi e sette passi verso l’eccellenza

L’approccio Lean World Class® Procurement è organizzato in un percorso evolutivo che si sviluppa attraverso tre fasi principali – Reactive, preventive, and proactive – e si articola in seven steps (o steps) taking up the problem-solving logic typical of the WCM pillars.

Fase 1 – Reattiva (concentrarsi sull’eliminazione delle perdite)

Questa fase iniziale ha l’obiettivo di affrontare e risolvere le criticità esistenti, misurando e quantificando le perdite generate da un processo di approvvigionamento inefficiente.

Step 1: Analysis of critical factors and loss measurement

Il punto di partenza è l’identificazione e la quantificazione delle perdite associate al processo di approvvigionamento. Ci si concentra sui quattro kpi fondamentali:

• Quality (qualità): Scrap, defects, rework due to non-conforming supplies.
• Delivery Delivery delays, missed deliveries, line interruptions.
• Cost unforeseen price variations, indirect costs, and TCO.
• Inventory excessive inventorychange in inventoryobsolescence.

Questo passo implica l’utilizzo di strumenti come il Supply Chain Cost Deployment to assign an economic value to each loss.

Step 2: Root Cause Determination and Countermeasures (Goal: Zero Defects)

Una volta identificate e quantificate le perdite, si utilizza il rigore metodologico lean (come i 5 perché o il diagramma di ishikawa) per risalire alle cause radice dei problemi. Il focus è studiare le contromisure necessarie per tendere all’obiettivo di zero perdite dovute a inefficienze nel processo di approvvigionamento.

Step 3: Implementation of countermeasures and standardization

The defined countermeasures are implemented, and the formalization of the new operating standard begins. This includes the production of a new vendor list (qualified suppliers) and an initial vendor ranking (performance-based rating) that reflects the improvements achieved.

Fase 2 –  Preventiva (costruire un sistema robusto e strategico)

L’obiettivo della fase preventiva è trasformare la gestione dei fornitori da una reazione a un problema a un’azione strategica e proattiva, gestendo i rischi e le opportunità prima che si manifestino.

Step 4 & 5: analisi strategica, vincoli e opportunità (evoluzione del vendor ranking)

Questi passi sono dedicati all’analisi approfondita di tutti i vincoli e le opportunità, sia interni che esterni, per costruire un nuovo standard più efficiente e resiliente. Strumenti chiave in questa fase sono:

• Kraljic Matrix per segmentare il parco fornitori in base all’impatto sul profitto e al rischio di fornitura, definendo strategie differenziate (es. partnership, leverage, routine, bottleneck).
• Country Risk Analysis to diversify sources and increase system resilience.
• Advanced vendor rating il ranking viene perfezionato per includere non solo le performance passate, ma anche la capacità di innovazione, la flessibilità e l’adesione ai principi lean da parte del fornitore (supplier development). This allows for the implementation of a true Strategic sourcing.

Questa fase è strettamente connessa alla creazione di un Business Continuity System (BCS) for procurement, which identifies, mitigates, and plans the response to potential supply risks.

Fase 3 –  Proattiva (digitalizzazione, estensione e miglioramento continuo)

La fase proattiva proietta l’azienda verso l’eccellenza, sfruttando le tecnologie 4.0 e garantendo la sostenibilità del sistema nel tempo.

Step 6: Digitalization of Processes (Industry 4.0 Technology)

Per raggiungere la massima efficienza (minimo costo) del processo di approvvigionamento, è essenziale implementare strumenti di integrazione digitale. Questo include l’automazione dei flussi d’ordine, l’uso di piattaforme di monitoraggio in tempo reale, la tracciabilità delle forniture (ad esempio con rfid), e l’integrazione dei dati per la visibilità e la reattività lungo la catena. La digitalizzazione riduce drasticamente il “muda di attesa” e il “muda di sovra-lavorazione” (come la gestione cartacea o l’inserimento manuale dei dati).

Step 7: Extension of the Method to the Supply Chain and Continuous Improvement

L’ultimo passo è l’estensione del metodo Lean World Class® Procurement a cascata a tutti i fornitori di importanza strategica, incoraggiandoli ad adottare a loro volta i principi lean. Questo genera un effetto moltiplicatore sui costi complessivi della catena di fornitura, garantendo che l’intera rete di partner operi in modo snello ed efficiente. Questo è il principio del kaizen applicato al procurement.

Il Total Cost Of Ownership (TCO) e l’importanza della Qualità

Il filo conduttore che unisce tutte le fasi del lean world class® procurement è il focus sul Total Cost of Ownership. Conoscere il costo totale di una fornitura, andando oltre il semplice prezzo d’acquisto, è il tema cruciale a cui dare risposta.

The Total Cost of Ownership include:

• Purchase price (agreed price).
• Transaction costs (order issuance, transportation).
• Operating costs (storage, inventory).
• Costi di non-qualità (costi occulti): Scrap, rework, line stops, additional inspections.

L’approccio Lean World Class® Procurement pone una forte enfasi sull’analisi e l’attribuzione ai diversi fornitori di una quota dei indirect costs da essi generati, permettendo una valutazione dell’onerosità overall of the supply agreement.

Questa analisi è strettamente legata al pilastro di Quality Control del Lean World Class® : conoscere l’impatto delle performance qualitative dei fornitori sul Total Cost of Ownership è fondamentale per prendere decisioni strategiche corrette. Spesso, un fornitore con un prezzo di acquisto marginalmente più alto, ma con prestazioni di qualità e puntualità eccellenti, genera un Total Cost of Ownership inferior to a supplier with a low price but a high incidence of hidden costs.

I vantaggi competitivi del Lean World Class® Procurement: risultati misurabili

Il Lean World Class® Procurement non è solo una metodologia per ridurre i costi, ma un percorso di trasformazione che ridefinisce il modo in cui l’azienda collabora con il mercato e gestisce il valore.

I risultati ottenibili dall’adozione del Lean World Class® Procurement They are tangible and measurable, based on our consolidated experiences:

• Operating cost reduction can you get discounts between the 20% and 30%.
• Miglioramento della puntualità (delivery): increases up to 95%.
• Reduction of operating cycles (lead time): demolitions up to 40%.
• Maggiore resilienza e visibilità: thanks to structured risk management and the digitalization of information flows.
• Greater value for the end customer e benefici derivanti dall’innovazione adottata dai fornitori.

L’obiettivo ultimo del Lean Procurement è riassumibile nello slogan: “spendere meno, spendere meglio”. Questo si persegue attraverso l’ottimizzazione dei consumi, la standardizzazione, la semplificazione, l’automazione dei processi e una profonda consapevolezza delle effettive necessità aziendali.

Definire e attuare il piano strategico di procurement in via preventiva, ridurre i costi indiretti di fornitura attraverso la digitalizzazione, e sviluppare i fornitori con logica e metodo, sono i passi che conducono l’azienda verso l’operational excellence nel processo di acquisto. In un mondo sempre più incerto, il Lean World Class® Procurement è la guida necessaria per navigare verso il vero nord della competitività aziendale.

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In breve, cos’è il Lean World Class® Procurement?

The Lean World Class® Procurement (LWCP) è un metodo che estende i rigorosi principi del World Class Manufacturing (WCM) e del Lean Thinking all’intera catena di fornitura, operando su tre fasi (Reattiva, Preventiva, Proattiva) attraverso una metodologia strutturata a 7 passi per eliminare gli sprechi (Change) e massimizzare la redditività degli acquisti.