Il Lean Thinking, o Pensiero Snello, è una strategia operativa e una filosofia organizzativa nata nel settore automotive (in particolare dal Toyota Production System) che oggi trova applicazione universale in ogni tipo di settore e ambito. L’obiettivo primario è duplice: aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi (Muda) per creare il massimo valore per il cliente con il minimo impiego di risorse.
Il Lean non è una teoria astratta, ma un approccio profondamente pratico che coinvolge l’intera organizzazione. È una vera e propria “rivoluzione culturale” che richiede una direzione forte e una mentalità orientata al miglioramento continuo. Adottare il Lean significa imparare a ragionare in modo innovativo, talvolta persino trasgressivo, rispetto ai modelli d’impresa tradizionali.
In questa guida completa, esploreremo in dettaglio:
Il Lean Thinking si basa su cinque principi cardine, a cui noi di leanthinking.it ne aggiungiamo un sesto, frutto della nostra esperienza sul campo. Questi principi, semplici nella loro enunciazione, innescano un profondo cambiamento a livello organizzativo e operativo, trasformando il modo di concepire il lavoro e i processi. I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l’identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse.
L’applicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul “piano fisico” sia sul piano organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, team interfunzionali, responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalità da parte di tutto il personale ed una vera e propria “rivoluzione culturale”. È una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e moderna.
Ecco i 5 (+1) principi del Lean Thinking:
Il punto di partenza del Lean è comprendere cosa sia realmente “valore” per il cliente. Il valore è ciò per cui il cliente è disposto a pagare o ciò che soddisfa autenticamente le sue esigenze. Tutto il resto è spreco (Muda). È cruciale dialogare con i clienti per definire con precisione il valore in termini di prodotti o servizi specifici, con caratteristiche precise e offerti a prezzi e tempi stabiliti. Leggi di più>>
Una volta definito il valore, si procede a mappare l’intero “flusso di valore”, ovvero la sequenza completa di attività necessarie per portare un prodotto o servizio dal concept al cliente. Questa analisi dettagliata permette di classificare le attività in tre categorie:
I flussi principali da analizzare sono tipicamente: Progettazione/Sviluppo Prodotto, Gestione Ordini e Produzione/Erogazione Servizi.
Leggi l’articolo “Ottimizzazione del prodotto con il Lean Product Design” per capire come integrare i principi Lean sin dalla fase di ideazione e ridurre gli sprechi a monte. Leggi di più sul secondo principio>>
Dopo aver mappato il flusso di valore ed eliminato gli sprechi, l’obiettivo è assicurare che le attività che creano valore si susseguano senza interruzioni. Il Lean rovescia la logica tradizionale basata su “lotti” e “funzioni”, promuovendo un movimento continuo del prodotto o delle informazioni dalla materia prima al prodotto finito, riducendo ritardi e colli di bottiglia. Questo si traduce in tempi di attraversamento drasticamente ridotti. Leggi di più>>
Con un flusso di valore efficiente e senza interruzioni, l’organizzazione può produrre solo ciò di cui il cliente ha bisogno, quando ne ha bisogno, “tirata” dalla domanda effettiva. Ciò significa acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo ciò che il cliente vuole, nel momento esatto in cui lo desidera, eliminando la sovrapproduzione e gli eccessi di scorte. Leggi di più>>
Questo principio invita a perseguire il miglioramento continuo, noto come “Kaizen”. L’applicazione sistematica dei primi quattro principi genera sinergie che innescano un processo costante di riduzione dei tempi, degli spazi e dei costi. La “Perfezione” non è un punto di arrivo, ma un orizzonte guida per un ciclo incessante di identificazione ed eliminazione di nuovi sprechi.
Leggi l’articolo “Il Controllo Qualità Predittivo: un alleato strategico per l’Eccellenza Operativa attraverso il Metodo Lean e l’Intelligenza Artificiale”per capire come l’Intelligenza Artificiale ridefinisce la Qualità integrandosi con il Lean Thinking per l’obiettivo “zero difetti”. Leggi di più sul quinto principio>>
Dall’esperienza diretta di Bonfiglioli Consulting, emerge l’importanza cruciale di un sesto principio: l’estensione dei principi Lean alla catena dei fornitori. Oggi, i costi e i tempi di consegna complessivi di un prodotto dipendono per gran parte dalle attività esterne all’azienda. Non è possibile raggiungere una vera snellezza senza coinvolgere anche i fornitori in un’ottica Lean. Per una metodologia completa e strutturata, leggi l’articolo “La svolta strategica nel procurement: i 7 passi Lean World Class® per l’eccellenza end-to-end”.
Ciò implica lo sviluppo di relazioni di partnership, una maggiore integrazione dei fornitori nei processi interni, lo spostamento dal controllo qualità in accettazione all’assicurazione della qualità da parte del fornitore (free-pass), e l’obiettivo di far produrre e spedire ai fornitori solo ciò che serve alle linee di montaggio. Questo è un progetto sfidante ma indispensabile per il successo complessivo di una trasformazione Lean. Approfondisci il sesto principio>>
L’eliminazione degli sprechi (in giapponese Muda) è il cuore pulsante del Lean Thinking. Tutto ciò che non aggiunge valore per il cliente è spreco e deve essere ridotto o eliminato. Il modello identifica classicamente sette tipologie di Muda, a cui si aggiunge talvolta l’ottavo (il non sfruttare le competenze del personale). L’impegno e la formazione sono cruciali per il successo Lean. Per approfondire il ruolo strategico delle Risorse Umane come pilastro del Lean World Class®, scarica il White Paper sul People Development.
Identificare e classificare questi sprechi è il primo passo per l’applicazione di strumenti specifici del Lean, come la Value Stream Mapping (VSM), che aiutano a visualizzare dove i Muda si manifestano nel processo.
Per intervenire concretamente sull’organizzazione del posto di lavoro e avviare l’eliminazione dei Muda, utilizza la metodologia “Lean Production 5S: l’approccio vincente per una postazione di lavoro efficiente e produttiva”.
Entrare in ottica Lean non significa adottare un modello astratto, fatto semplicemente di princìpi e teoremi e lontano dalla realtà dell’azienda e dei lavoratori. Il Lean Thinking non è uno strumento promozionale, non è una collezione di slogan, né un giocattolo per imprenditori, investitori e management.
Il Lean è un veicolo di trasformazione totale. Le aziende che lo metabolizzano imparano a ragionare in maniera diversa, innovativa, talvolta addirittura trasgressiva rispetto ai canoni del modello d’impresa tradizionale. E questa trasformazione è visibile. Ecco alcuni esempi di interventi significativi.
La trasformazione di questo reparto produttivo è evidente al primo sguardo. Prima dell’intervento le postazioni di lavoro erano sbilanciate e non disposte in modo logico, e soprattutto erano assai poco curate – disordine e sporcizia si potevano osservare ovunque. Dopo appena 8 settimane di intervento (a destra), la situazione appare completamente diversa. Le postazioni sono bilanciate, a flusso, ben curate ed efficienti, e il materiale in giro (materie prime e semilavorati) è sensibilmente diminuito. Tutto questo si è tradotto in tempi ciclo ridotti, stabili e costanti.
Anche in questo caso il passaggio da una produzione “a stock” a un modello “syncro” rende evidenti alcuni miglioramenti fondamentali. L’altissimo costo dovuto alle ingenti scorte (con conseguente occupazione di spazi e necessità di codifiche e movimentazioni complesse) si è drasticamente ridotto grazie all’intervento Lean. A distanza di 4 mesi dall’inizio del progetto di consulenza, il WIP massimo che si osserva in fabbrica non è mai superiore alle 6 unità, valore evidentemente impensabilesoltanto poco tempo prima si veda la foto a sinistra). L’ambiente di lavoro è inoltre divenuto adecisamente più pulito e ordinato, con soddisfazione di tutti gli operatori.
In questo eclatante caso di implementazione Lean, il WIP è praticamente scomparso dalla linea. Oggi, montando un prodotto alla volta e a flusso, il materiale in attesa tra le varie postazioni (vedere foto a sinistra) oggi non c’è più. Il team di progetto ha permesso così la liberazione di moltissimo spazio di reparto, che è stato possibile riorganizzare ed attrezzare in modo efficiente e razionale. Oltre a un crollo verticale dei tempi di attraversamento, questo ha permesso un maggiore controllo sul processo, con il risultato di un drastico aumento della qualità in termini di “buoni al pimo colpo”.
Il Lean Thinking consente di:
Adottare il Lean Thinking significa scegliere di essere un’azienda dinamica, innovativa e moderna, pronta a competere in un mercato in continua evoluzione. È un investimento che ripaga in termini di produttività, qualità, soddisfazione del cliente e vantaggio competitivo duraturo. Per comprendere come Lean, sostenibilità e digitalizzazione si uniscono per affrontare le sfide globali, scarica il White Paper: “Lean, Sostenibilità e Digitalizzazione fanno squadra!”.
Come abbiamo detto la perfezione non è un punto di arrivo, ma un orizzonte guida per un ciclo incessante di identificazione ed eliminazione di nuovi sprechi. Questo include l’adozione delle nuove tecnologie come abilitatori chiave. Per comprendere come la mappatura del Flusso di Valore si integra con l’innovazione tecnologica, scopri “Lean Thinking: la trasformazione aziendale attraverso Value Stream e tecnologie 5G”.
Per approfondire il processo di implementazione e avviare il tuo percorso verso l’eccellenza operativa, scopri le “Raccomandazioni pratiche per realizzare un progetto Lean”.
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