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Raccomandazioni pratiche per realizzare un progetto Lean

Acquisire le conoscenze

Per i promotori del cambiamento è fondamentale avere sia conoscenze approfondite sul pensiero snello, sia la volontà di applicarle. Le capacità tecniche sono essenziali (e certamente verranno acquisite e affinate nel corso del progetto), ma lo è forse ancora di più la forza di carattere e la capacità di “trarre ordine dal caos”.
Le persone dotate contemporaneamente di leadership e di un approccio pratico e operativo non sono purtroppo molto diffuse: è quindi opportuno avere a disposizione esperti con la forza di carattere necessaria a vincere qualunque resistenza e a guidare il processo di cambiamento.

No a strategie grandiose

In prima battuta, è bene lasciar perdere le analisi di tipo strategico e di confronto con i concorrenti. Non si cerchino da subito le risposte a domande (pur legittime) del tipo:

  • è il miglior business?
  • dobbiamo tagliare qualche ramo d’attività?
  • dobbiamo aumentare le spese R&S?
  • dobbiamo cercare alleanze strategiche?

Queste analisi in genere sono degli alibi e spesso si tramutano in studi che rimangono nel fondo dei cassetti e non risolvono le situazioni di crisi.
È troppo facile criticare il proprio settore senza fare lo sforzo di approfondire la propria realtà aziendale!
Concentriamoci invece sulla nostra Azienda: eliminiamo in fretta il muda dai tre grandi processi aziendali: sviluppo prodotti, gestione ordini, produzione.
Diminuendo i costi, accorciando i lead-time di produzione ed il time to market dei prodotti scopriremo nuove interessanti prospettive per la nostra Azienda.

Chiedete risultati immediati

Questa è forse la raccomandazione più importante di tutte. La caratteristica di un progetto snello è infatti il ritorno immediato.
È necessario partire con un’attività specifica e ben visibile – spesso si sceglie un’attività di produzione perché lì è più facile per tutti vedere il cambiamento. Un’attività che sia molto importante per l’azienda.
Non eseguite lunghi esercizi di pianificazione. Non preoccupatevi di eseguire simulazioni “cosa accadrebbe se .. “. Fatelo e basta. La mappa dei flussi di valore può essere completata in un paio di settimane e, dopo questo periodo di tempo, si può cominciare ad eliminare il muda emerso dalla mappatura dei flussi. I team di miglioramento e tutti i lavoratori devono poter vedere le cose cambiare in poco tempo. Se non si riesce ad ottenere niente di importante nelle prime settimane di lavoro su una attività, c’è qualcosa che non va. Forse non abbiamo messo le persone giuste, o forse il problema è altrove. Bisogna comunque provvedere immediatamente.
Infine, quando arrivano i primi risultati, è necessario comunicare i cambiamenti: il modo più semplice è quello di portare le persone sul luogo dell’azione e fare vedere cosa è stato fatto. Emblematico (e da imitare) è quello che faceva l’amministratore delegato di un’azienda americana: dopo avere fatto partecipare i suoi collaboratori ad un a sessione di 2 giorni sui principi Lean ed a una sessione di 3 giorni di kaizen ed avere quindi insegnato loro “a vedere” il muda, li portava a fare il giro della fabbrica e degli uffici su quello che chiamava “il cammino della vergogna”. Qui «c’era muda dappertutto» diceva «e ora i miei manager riescono a vederlo!».

Create una funzione per promuovere il pensiero snello

È importantissimo creare una funzione permanente per promuovere il pensiero snello. Questa funzione dovrebbe dipendere direttamente dall’agente del cambiamento per tantissimi motivi:

  • c’è bisogno di una formazione continua sui principi e sui metodi snelli che verrà via via estesa a tutti i lavoratori;
  • c’è bisogno di una verifica periodica dell’avanzamento per essere sicuri di non fare passi indietro;
  • c’è bisogno delle opportune infrastrutture logistiche (uffici attrezzati, sale riunione..) per chi si occupa della mappatura dei processi, per i gruppi di miglioramento e per i leader del cambiamento.

Una buona idea, già sperimentata, è quella di mettere assieme la funzione di promozione del pensiero snello con il controllo di qualità in modo che il miglioramento della qualità e della produttività, la riduzione dei lead-time e di ogni altra “performance” aziendale possono essere prese in considerazione assieme, con la stessa attenzione e, non ultimo, con la stessa terminologia.
Per capire bene la necessità di questa formazione continua sulle competenze snelle bisogna tenere presente che, mentre è ormai acquisito che i livelli più alti del management devono imparare ad ascoltare i team di base (perché sono questi che ne sanno più di tutti su come fare un certo lavoro), non è ancora ben chiaro a tutti che i team di base (manodopera diretta e capi reparto) non capiscono o non sanno come pensare orizzontalmente al flusso di valore totale ed a “tirarlo”.
Quindi occorre una “formazione speciale” che insegni ai manager ad entrare in possesso dei principi snelli e ad apprendere o almeno a capire le attività operative e agli operai ed ai capi reparto bisognerà insegnare i principi snelli e lo stesso approccio alla risoluzione dei problemi.

Quando avete sistemato qualcosa sistematelo di nuovo

Bisogna che le persone capiscano che non esiste un livello di prestazione sufficiente e che c’è sempre spazio per migliorare ulteriormente (5° principio – Ricerca della perfezione).
Quindi, al termine della prima attività di miglioramento dite al team di lavoro che nel giro di pochi mesi sarà necessario lavorarci di nuovo.
È necessario attaccare ripetutamente ogni flusso di valore.  Facciamo come alla Wiremold (U.S.A.) dove, fin dall’inizio del progetto Lean Thinking venivano attivate centinaia di attività di kaizen della durata di una settimana che coinvolgevano praticamente tutti i dipendenti ed analizzavano ripetutamente tutti i flussi di valore, con lo slogan “se non riesci ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualcosa”.

Due passi avanti ed uno indietro va bene; niente passi avanti no

Anche questa raccomandazione è molto efficace e rende bene l’idea che gli errori nel perseguire un giusto obiettivo non devono essere considerati un fallimento.  Non è accettabile non fare nulla per migliorare le proprie attività con il pretesto di un rischio di fallimento troppo alto.  Purtroppo sono pretesti dietro cui si trincerano molte (troppe) persone che non hanno voglia di rischiare e di mettersi in gioco.

Rendete trasparente ogni cosa

La chiarezza e la trasparenza pagano sempre. Nel caso delle imprese snelle sono fondamentali.
Il confronto sulla performance interna è di vitale importanza come lo è la conoscenza e la visibilità per tutti del processo produttivo. Non si richiedono particolari investimenti: bastano semplici diagrammi ed una lavagna di avanzamento dei processi per mostrare con chiarezza lo stato delle attività ed il trend di miglioramento.
A questo punto ponetevi la domanda finale “Avete voglia di lavorare con passione, di accettare inevitabili resistenze ed insuccessi e nonostante tutto portare avanti con tenacia questo stimolante progetto per i prossimi 4 o 5 anni?”
Se la risposta è sì, se sarete determinati, se avete le esperienze necessarie (o se avete la volontà di crearvele) allora i risultati verranno e saranno straordinari.
L’obiettivo finale sarà l’integrazione di un’alta QUALITÀ, di bassi COSTI e di riduzione dei TEMPI per ottenere una produzione di livello mondiale.
L’alta qualità verrà dalla traduzione dell’approccio Qualità Totale in cultura e comportamenti aziendali realizzato estendendo il Sistema Qualità a tutti i processi, settori e livelli dell’azienda.
La riduzione dei costi sarà una conseguenza della semplificazione dei flussi, della eliminazione delle attività che non generano valore, della responsabilizzazione di tutti gli attori del processo di produzione.
La riduzione dei tempi dipenderà, per quanto riguarda la progettazione, dalla capacità di operare secondo modalità di tipo simultaneo anziché sequenziale, favorendo il coordinamento e consentendo di progettare il processo prima che il progetto si concluda; per quanto riguarda gli approvvigionamenti dipenderà dalla riduzione dei fornitori, dalla loro riorganizzazione lean e dalla loro certificazione; per quanto riguarda la produzione la riduzione dei lead time sarà funzione della riduzione dei tempi di attesa e dei tempi di attrezzaggio e della sincronizzazione dei flussi produttivi.

(Adattamento dal libro PENSARE SNELLO Lean-thinking alla maniera italiana.  Costruiamo l’impresa competitiva (più produttività, minori sprechi) – 5 nuovi casi italiani di successo – di Romano Bonfiglioli)

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