Choosing the right project in a program Lean Six Sigma for Managers<\/strong> \u00e8 la prima e pi\u00f9 importante decisione manageriale: determina se l’energia dell’organizzazione si trasformer\u00e0 in risultati concreti oppure si disperder\u00e0 in iniziative incompiute. In questo articolo vedremo come riconoscere un progetto ad alto impatto, perch\u00e9 il metodo DMAIC funziona solo se applicato nell’ordine corretto, e come il Project Charter \u2014 strumento cardine della fase Define \u2014 protegge il focus, allinea le persone e rende i benefici misurabili e difendibili. Vedremo anche cosa distingue uno sponsor che “firma” da uno che “rende possibile”, e chiuderemo con una checklist pre-tollgate in 10 domande che puoi usare da subito in azienda per valutare se un progetto \u00e8 davvero pronto a partire<\/p>\n Scegliere il “progetto giusto” \u00e8 una delle competenze chiave del\u00a0Lean Six Sigma<\/strong><\/a>\u00a0for managers<\/strong>: una decisione manageriale, prima ancora che tecnica, che determina quanta energia organizzativa si trasforma in risultati misurabili e quanta invece si disperde in iniziative che si spengono a met\u00e0 strada.\u00a0Un progetto ad alto impatto nasce da un problema reale, misurabile e con un business case solido, e cresce grazie a uno sponsor che rimuove ostacoli, allinea le priorit\u00e0 e rende il cambiamento sostenibile nel tempo<\/p>\n In molte aziende il miglioramento si gioca su un paradosso: le opportunit\u00e0 sono tante, ma l\u2019attenzione (e il tempo delle persone chiave) \u00e8 limitata.\u00a0<\/strong>Il Lean Six Sigma nasce proprio per gestire il miglioramento \u201cproject-by-project\u201d,<\/strong> separando l\u2019operativit\u00e0 quotidiana dai progetti focalizzati che portano risultati sui processi e sui prodotti.<\/p>\n Un progetto Six Sigma per manager deve avere tre ingredienti fin dall\u2019inizio: un problema chiaro, un metodo rigoroso e una governance. Nell\u2019approccio DMAIC, <\/strong>infatti, l\u2019ordine conta: Define<\/strong> per chiarire \u201cqual \u00e8 il problema\u201d, Measure<\/strong> to measure it, Analyze<\/strong> to trace the causes, Improve<\/strong> to intervene, Control<\/strong> to make the results structural.<\/p>\n Al contrario, i progetti che si spengono spesso partono \u201ccon la soluzione in tasca\u201d o saltano le fasi per fretta. Quando si implementa una soluzione senza conoscere le cause, \u00e8 come prendere un medicinale sui sintomi e non sulla malattia: l\u2019effetto pu\u00f2 essere temporaneo e il problema pu\u00f2 tornare, magari in un\u2019altra forma.<\/p>\n Se devi selezionare 3 progetti su 30 idee, la domanda non \u00e8 \u201cquale mi piace di pi\u00f9\u201d, ma \u201cwhich really drives the KPIs that matter<\/strong>\u201d. Un buon punto di partenza \u00e8 usare le caratteristiche tipiche di un progetto Six Sigma come filtro iniziale:<\/p>\n If even one of these elements is missing,<\/strong> non \u00e8 detto che l\u2019idea<\/strong> it was wrong; spesso \u00e8 solo \u201cimmatura<\/strong>\u201d. In quel caso, la scelta manageriale migliore non \u00e8 bocciarla per sempre, ma rimandarla finch\u00e9 non diventa un progetto \u201ccharterizzabile\u201d (cio\u00e8 descrivibile con rigore).<\/p>\n In molte aziende i progetti di miglioramento “nascono bene” ma si perdono strada facendo: cambiano obiettivo, allargano il perimetro, non trovano dati affidabili, oppure si scontrano con aspettative diverse tra sponsor, production<\/a>, qualit\u00e0 e funzioni di supporto. Nel Lean Six Sigma per manager, the Define phase<\/strong> It is precisely designed to prevent such missteps by requiring an initial act of clarity: putting in writing exactly what we will do (and what we will not do), along with the metrics and economic rationale behind our decisions.<\/p>\n Il Project Charter \u00e8 lo strumento che makes that clarity operational<\/strong>.\u00a0Non \u00e8 un documento “burocratico” e non \u00e8 una slide per presentazioni: \u00e8 una scheda di progetto rigorosa che formalizza l’iniziativa e che va mantenuta lungo tutte le fasi del DMAIC. Quando \u00e8 fatto bene, il Project Charter \u2014 strumento cardine del Lean Six Sigma per manager \u2014 svolge tre funzioni molto concrete: allinea le persone (tutti capiscono la stessa cosa), protegge il focus (evita che il progetto diventi un contenitore di problemi) e difende le priorit\u00e0 (perch\u00e9 collega il lavoro del team a benefici misurabili)<\/p>\n Starting from title<\/strong>, che deve essere chiaro e inequivocabile. Un titolo efficace non cerca di essere brillante: dichiara cosa cambier\u00e0 e dove, per esempio \u201criduzione dei difetti\u2026\u201d, \u201criduzione degli errori in fatturazione\u2026\u201d, \u201criduzione dei tempi di risposta ai reclami\u2026\u201d. Se il titolo \u00e8 vago, spesso lo diventa anche la gestione quotidiana del progetto: ognuno lo interpreta a modo suo e, in poco tempo, aumenta il rischio di dispersione.\u200b<\/p>\n Immediately after comes the Problem Statement,<\/strong> ossia la descrizione del problema da affrontare. Qui il Lean Six Sigma propone una regola semplice e potente, presa dal giornalismo anglosassone: rispondere alle \u201cWH\u201d, ovvero cosa \u00e8 successo, quando \u00e8 successo, dove si manifesta, come si presenta, chi l\u2019ha notato e perch\u00e9 \u00e8 un problema. L\u2019obiettivo non \u00e8 \u201craccontare una storia\u201d, ma costruire una descrizione dettagliata e condivisa che non venga fraintesa da sponsor, team e stakeholder.\u200b<\/p>\n Once the problem is clarified, the Project Charter asks to explain the Business Case<\/strong>: perch\u00e9 vale la pena investire tempo e risorse su questo progetto, e quanto costa non farlo. In pratica \u00e8 il ponte tra i dati operativi e il conto economico: difettosit\u00e0, consumi, ritardi, ore di rilavorazione o costi di reclamo diventano numeri che consentono di prioritizzare in modo razionale, non \u201ca sensazione\u201d.\u200b<\/p>\n Il passaggio che pi\u00f9 spesso salva i progetti dalla deriva \u00e8 lo Scope<\/strong> (o \u201cRing\u201d di progetto). Il ring definisce i confini: cosa \u00e8 in scope e cosa \u00e8 fuori scope, cio\u00e8 ci\u00f2 che rientra nelle competenze del progetto e ci\u00f2 che no. \u00c8 utile anche per dichiarare i vincoli, come \u201cnon penalizzare l\u2019efficienza produttiva\u201d, perch\u00e9 rende esplicito fin da subito che il miglioramento deve essere compatibile con le esigenze operative.\u200b<\/p>\n A questo punto si entra in una dimensione pi\u00f9 manageriale: obiettivi, persone e governance. Nel Six Sigma, fissare i goal non \u00e8 solo \u201cscegliere un numero\u201d: si ragiona distinguendo la baseline (prestazione attuale), l\u2019entitlement (prestazione ottimale, lo stato dell\u2019arte) e il goal (target realistico del progetto in corso). Questa logica aiuta a evitare due errori tipici: obiettivi troppo prudenti, che non creano urgenza, e obiettivi troppo sfidanti, che rischiano di vanificare lo sforzo.\u200b<\/p>\n Finally, The Project Charter makes the benefits and costs visible<\/strong> e stabilisce un cronoprogramma. I benefici vengono distinti in economici (risparmi e costi evitati contabilizzabili), tangibili (quantificabili ma non monetizzabili, come capacit\u00e0 o tempi di consegna) e intangibili (immagine, morale interno, soddisfazione del cliente). Lo schedule, invece, scandisce le fasi DMAIC e prevede momenti di verifica (tollgate) per monitorare l\u2019avanzamento e la coerenza: non \u201criunioni di aggiornamento\u201d, ma punti decisionali basati sulle evidenze raccolte.\u200b<\/p>\n In sintesi, il Project Charter \u00e8 il modo pi\u00f9 semplice per migliorare la qualit\u00e0 manageriale dei progetti: riduce l\u2019ambiguit\u00e0, accelera l\u2019allineamento e rende i risultati difendibili perch\u00e9 misurabili. Ed \u00e8 spesso il discrimine tra un progetto che \u201cfa rumore\u201d e un progetto che lascia risultati stabili.<\/p>\n To understand how these criteria operate in practice,\u00a0riportiamo un\u2019esperienza reale di un\u2019azienda del settore life science<\/strong>, focusing on measurable results and repeatable choices.<\/span><\/p>\n L\u2019azienda, dopo anni di investimenti in impianti e tecnologia per sostenere la competitivit\u00e0, ha scelto una strada di crescita alternativa: migliorare i processi senza ricorrere subito a nuovi investimenti. Il primo progetto Lean in ambito produttivo ha portato, senza investimenti tecnologici costosi, a un aumento del 50% dei volumi su uno dei prodotti principali.<\/p>\n Qui c\u2019\u00e8 gi\u00e0 un insegnamento per chi seleziona progetti: l\u2019impatto non nasce solo da grandi investimenti, ma dalla capacit\u00e0 di mettere a fuoco la perdita \u201cattaccabile\u201d e lavorare con metodo. Sull\u2019onda del risultato, l\u2019azienda ha esteso l\u2019approccio ad altri ambiti e ha avviato un cambiamento culturale, sostenuto da Green Belt and Black Belt training paths.<\/a><\/p>\n Il dato interessante non \u00e8 solo \u201cquante persone in aula\u201d, ma anche la scelta organizzativa: oltre 60 risorse, di livello e funzioni diverse (operatori, tecnici, manager, staff), hanno partecipato ai corsi Green Belt<\/a>; 4 have also completed the course Black Belt<\/a>. L\u2019obiettivo dichiarato era sviluppare agenti del cambiamento<\/strong> motivati e capaci, fornire strumenti innovativi per affrontare vecchi e nuovi problemi e offrire alle persone la possibilit\u00e0 di contribuire in prima persona agli obiettivi aziendali.<\/p>\n Anche sul piano dei benefici operativi, l\u2019azienda ha collegato il miglioramento a indicatori di affidabilit\u00e0: si cita un ulteriore miglioramento in OTIF e ATS e il consolidamento della reputazione nel gruppo. Sul piano economico, viene riportata l\u2019implementazione di progetti Lean che hanno portato a \u201crisparmi importanti\u201d, e sul piano organizzativo l\u2019effetto descritto \u00e8 l\u2019empowerment, un maggiore engagement e un orientamento all\u2019innovazione.<\/p>\n Questo tipo di percorso \u00e8 utile da ricordare quando un manager si chiede \u201cMi conviene investire in formazione o partire subito con i progetti?\u201d. Nel caso descritto, progetto e competenze sono stati costruiti insieme: il progetto ha creato credibilit\u00e0; la formazione ha reso scalabile il miglioramento.<\/p>\n in practice, an effective sponsor<\/strong> No \u00e8 \u201c<\/strong>chi firma\u201d ma \u201cchi rende possibile\u201d<\/strong>. In the Project Charter format, the roles include the Champion, who supports and strengthens the team, as well as roles such as the Master Black Belt and the project leader (Black Belt).<\/p>\n If you want high-impact projects to go beyond the presentation stage, the sponsor must oversee at least three key areas:<\/p>\n Nei progetti DMAIC, la motivazione non \u00e8 un extra: \u00e8 la condizione per portare a casa il lavoro di raccolta dati, di analisi e di implementazione. Nei moduli di formazione si sottolinea che il sistema motivazionale aziendale guida il comportamento verso obiettivi coerenti con la strategia e che le persone reagiscono in base a sensibilit\u00e0 e alla storia personale.<\/p>\n Inoltre, emerge che la motivazione non dovrebbe dipendere solo dal fattore economico: agire sui fattori non monetari \u00e8 pi\u00f9 impegnativo, ma produce effetti pi\u00f9 duraturi rispetto a leve che si esauriscono nel breve. Operativamente, uno sponsor (e un project leader) dovrebbe saper leggere i segnali di demotivazione: lamentele sul carico di lavoro, ritardi alle riunioni, negazione della possibilit\u00e0 di migliorare, dinamiche di colpevolizzazione.<\/p>\n Un gesto semplice ma spesso trascurato \u00e8 la celebrazione della fine del progetto:<\/strong> to communicate operational and economic results and, even when objectives are not fully met, to capitalize on learnings (what did we do wrong, how to improve the management of future projects).<\/p>\n Il Lean Six Sigma inizia a diventare davvero utile \u2014 soprattutto per chi lo guida dall’alto \u2014 quando smette di essere un insieme di strumenti e diventa un modo concreto di gestire il miglioramento “project-by-project”, con obiettivi, metriche e responsabilit\u00e0 chiare. In questa logica, il Lean Six Sigma for Managers<\/strong> \u00e8 presentato come un percorso strutturato su tre livelli crescenti di competenza, specializzazione e certificazione<\/p>\n Se stai valutando di avviare Lean Six Sigma (o rilanciarlo), il passo pi\u00f9 utile non \u00e8 \u201cpartire con tanti progetti\u201d, ma\u00a0scegliere 1\u20132 progetti ad alto impatto<\/strong>, create a solid Project Charter and appoint sponsors capable of steering the project.<\/span><\/p>\n Prima di approvare un progetto di miglioramento, la domanda chiave non \u00e8 \u201cpossiamo farlo?\u201d, ma \u201cstiamo per investire tempo e persone in un\u2019iniziativa ben impostata?\u201d. In Lean Six Sigma questo punto \u00e8 cruciale, perch\u00e9\u00a0the project<\/strong>\u00a0non \u00e8 un\u2019idea:\u00a0\u00e8 un impegno che va formalizzato in modo rigoroso (Project Charter)<\/strong> and then guided by periodic reviews that enable concrete decisions on whether to continue, discontinue, or revise the approach.<\/p>\n That\u2019s why, in this article, we\u2019re providing you with a useful tool that you can start using right away in your company: una checklist \u201cpre\u2011tollgate\u201d pronta all\u2019uso,<\/strong> pensata per aiutarti a validare in pochi minuti problemi, numeri, obiettivi, confini, ruoli e sponsor prima ancora di mettere l\u2019iniziativa in calendario.<\/p>\n Vuoi passare dalla teoria ai risultati e imparare a scegliere, charterizzare e governare progetti DMAIC con sponsor efficaci? Iscriviti al Master Lean Six Sigma della Lean Factory School\u00ae di\u00a0 Bonfiglioli Consulting: percorsi di certificazione svolgibili anche presso la sede di Bologna, in streaming o presso la tua azienda.<\/p>\n A project is launched to solve a real, measurable problem with economic implications, for which the solution is not known in advance; it typically lasts between 2 and 6 months and requires a team with complementary skills.<\/p>\n \u00c8 il documento che formalizza il progetto nel DMAIC e, nel contesto del Lean Six Sigma for Managers<\/strong>, rende chiari problema, business case, scope\/ring, team, obiettivi, benefici\/costi e schedule, evitando ambiguit\u00e0 e aspettative non realistiche<\/p>\n Pretending that the process is characterized and the causes are identified first, and then implementing a solution without knowing the causes, leads to fragile or random results.<\/p>\n Presidiare governance (scope e priorit\u00e0), ritmo (tollgate) e persone (motivazione, feedback, rimozione degli ostacoli); la leva motivazionale non \u00e8 solo economica, ma anche il riconoscimento e la crescita.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Guida manageriale per scegliere progetti Lean Six Sigma ad alto impatto, definire charter, e attivare sponsor efficaci.<\/p>","protected":false},"author":73,"featured_media":29571,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[14],"tags":[],"class_list":["post-29567","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articoli","area-six-sigma"],"acf":[],"yoast_head":"\nHow to select high-impact Lean Six Sigma projects (without starting from the solution)<\/strong><\/h2>\n
Perch\u00e9 alcuni progetti \u201cdecollano\u201d e altri no?<\/strong><\/h3>\n
What makes a project truly high-impact?<\/strong><\/h3>\n
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The Project Charter: The Tool That Avoids Confused Projects<\/strong><\/h2>\n
Problem Statement and Business Case<\/h3>\n
Benefits and Schedule: The Final Pillars of the Project Charter<\/h3>\n
Dal metodo ai risultati: cosa succede quando il progetto \u00e8 scelto bene<\/strong><\/h2>\n
How to Choose Effective Sponsors (and What They Actually Do)<\/strong><\/h3>\n
Effective sponsorship = governance + pace + removal of obstacles<\/strong><\/h4>\n
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Sponsor e motivazione: la parte \u201csoft\u201d \u00e8 un requisito operativo<\/strong><\/h4>\n
Da dove partire (se vuoi risultati e non solo \u201cmetodo\u201d)<\/strong><\/h3>\n
Checklist manageriale (pre\u2011tollgate): 10 domande prima di approvare un progetto secondo il Lean Six Sigma per manager<\/strong><\/h4>\n
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By the Editorial Staff of Bonfiglioli Consulting
\nOgni pubblicazione nasce da studi di settore, ricerche sul campo e analisi dei trend globali integrate con le conoscenze e competenze maturate nei progetti di trasformazione, con l\u2019obiettivo di promuovere la cultura d\u2019impresa.<\/em><\/h4>\nPublished on February 25, 2026<\/h4>\n
FAQ\u00a0<\/strong><\/h2>\n
What are the characteristics of a well-chosen Six Sigma project?<\/strong><\/h3>\n
Che cos\u2019\u00e8 il Project Charter e perch\u00e9 serve ai manager?<\/strong><\/h3>\n
Come si evita di scegliere progetti che \u201cpartono dalla soluzione\u201d?<\/strong><\/h3>\n
What makes a sponsor truly effective?<\/strong><\/h3>\n