Per i promotori del cambiamento è fondamentale avere
sia conoscenze approfondite sul pensiero snello, sia la volontà di
applicarle. Le capacità tecniche sono essenziali (e certamente verranno
acquisite e affinate nel corso del progetto), ma lo è forse ancora di
più la forza di carattere e la capacità di "trarre ordine dal caos".
Le
persone dotate contemporaneamente di leadership e di un approccio
pratico e operativo non sono purtroppo molto diffuse: è quindi opportuno
avere a disposizione esperti con la forza di carattere necessaria a
vincere qualunque resistenza e a guidare il processo di cambiamento.
In prima battuta, è bene lasciar perdere le analisi di tipo strategico e di confronto con i concorrenti. Non si cerchino da subito le risposte a domande (pur legittime) del tipo:
Queste analisi in genere sono degli alibi e spesso si
tramutano in studi che rimangono nel fondo dei cassetti e non risolvono
le situazioni di crisi.
È troppo facile criticare il proprio settore senza fare lo sforzo di approfondire la propria realtà aziendale!
Concentriamoci invece sulla nostra Azienda: eliminiamo in fretta il muda dai tre grandi processi aziendali: sviluppo prodotti, gestione ordini, produzione.
Diminuendo
i costi, accorciando i lead-time di produzione ed il time to market dei
prodotti scopriremo nuove interessanti prospettive per la nostra
Azienda.
Questa è forse la raccomandazione più importante di tutte. La caratteristica di un progetto snello è infatti il ritorno immediato.
È
necessario partire con un'attività specifica e ben visibile - spesso
si sceglie un'attività di produzione perché lì è più facile per tutti
vedere il cambiamento. Un'attività che sia molto importante per
l'azienda.
Non eseguite lunghi esercizi di pianificazione. Non
preoccupatevi di eseguire simulazioni "cosa accadrebbe se .. ". Fatelo e
basta. La mappa dei flussi di valore può essere completata in un paio
di settimane e, dopo questo periodo di tempo, si può cominciare ad
eliminare il muda emerso dalla mappatura dei flussi. I team di
miglioramento e tutti i lavoratori devono poter vedere le cose cambiare
in poco tempo. Se non si riesce ad ottenere niente di importante nelle
prime settimane di lavoro su una attività, c'è qualcosa che non va.
Forse non abbiamo messo le persone giuste, o forse il problema è
altrove. Bisogna comunque provvedere immediatamente.
Infine, quando
arrivano i primi risultati, è necessario comunicare i cambiamenti: il
modo più semplice è quello di portare le persone sul luogo dell'azione e
fare vedere cosa è stato fatto. Emblematico (e da imitare) è quello che
faceva l'amministratore delegato di un'azienda americana: dopo avere
fatto partecipare i suoi collaboratori ad un a sessione di 2 giorni sui
principi Lean ed a una sessione di 3 giorni di kaizen ed avere quindi
insegnato loro "a vedere" il muda, li portava a fare il giro della
fabbrica e degli uffici su quello che chiamava "il cammino della
vergogna". Qui «c'era muda dappertutto» diceva «e ora i miei manager
riescono a vederlo!».
È importantissimo creare una funzione permanente per promuovere il pensiero snello. Questa funzione dovrebbe dipendere direttamente dall'agente del cambiamento per tantissimi motivi:
Una buona idea, già sperimentata, è quella di mettere assieme la funzione di promozione del pensiero snello con il controllo di qualità
in modo che il miglioramento della qualità e della produttività, la
riduzione dei lead-time e di ogni altra "performance" aziendale possono
essere prese in considerazione assieme, con la stessa attenzione e, non
ultimo, con la stessa terminologia.
Per capire bene la necessità di
questa formazione continua sulle competenze snelle bisogna tenere
presente che, mentre è ormai acquisito che i livelli più alti del
management devono imparare ad ascoltare i team di base (perché sono
questi che ne sanno più di tutti su come fare un certo lavoro), non è
ancora ben chiaro a tutti che i team di base (manodopera diretta e capi
reparto) non capiscono o non sanno come pensare orizzontalmente al
flusso di valore totale ed a "tirarlo".
Quindi occorre una
"formazione speciale" che insegni ai manager ad entrare in possesso dei
principi snelli e ad apprendere o almeno a capire le attività operative e
agli operai ed ai capi reparto bisognerà insegnare i principi snelli e
lo stesso approccio alla risoluzione dei problemi.
Bisogna che le persone capiscano che non esiste un
livello di prestazione sufficiente e che c'è sempre spazio per
migliorare ulteriormente (5° principio - Ricerca della perfezione).
Quindi,
al termine della prima attività di miglioramento dite al team di lavoro
che nel giro di pochi mesi sarà necessario lavorarci di nuovo.
È
necessario attaccare ripetutamente ogni flusso di valore. Facciamo come
alla Wiremold (U.S.A.) dove, fin dall'inizio del progetto Lean Thinking
venivano attivate centinaia di attività di kaizen della durata di una
settimana che coinvolgevano praticamente tutti i dipendenti ed
analizzavano ripetutamente tutti i flussi di valore, con lo slogan "se
non riesci ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni
significa che stai sbagliando qualcosa".
Anche questa raccomandazione è molto efficace e rende bene l'idea che gli errori nel perseguire un giusto obiettivo non devono essere considerati un fallimento. Non è accettabile non fare nulla per migliorare le proprie attività con il pretesto di un rischio di fallimento troppo alto. Purtroppo sono pretesti dietro cui si trincerano molte (troppe) persone che non hanno voglia di rischiare e di mettersi in gioco.
La chiarezza e la trasparenza pagano sempre. Nel caso delle imprese snelle sono fondamentali.
Il
confronto sulla performance interna è di vitale importanza come lo è la
conoscenza e la visibilità per tutti del processo produttivo. Non si
richiedono particolari investimenti: bastano semplici diagrammi ed una
lavagna di avanzamento dei processi per mostrare con chiarezza lo stato
delle attività ed il trend di miglioramento.
A questo punto ponetevi
la domanda finale "Avete voglia di lavorare con passione, di accettare
inevitabili resistenze ed insuccessi e nonostante tutto portare avanti
con tenacia questo stimolante progetto per i prossimi 4 o 5 anni?"
Se
la risposta è sì, se sarete determinati, se avete le esperienze
necessarie (o se avete la volontà di crearvele) allora i risultati
verranno e saranno straordinari.
L'obiettivo finale sarà l'integrazione di un'alta QUALITÀ, di bassi COSTI e di riduzione dei TEMPI per ottenere una produzione di livello mondiale.
L'alta qualità
verrà dalla traduzione dell'approccio Qualità Totale in cultura e
comportamenti aziendali realizzato estendendo il Sistema Qualità a tutti
i processi, settori e livelli dell'azienda.
La riduzione dei costi
sarà una conseguenza della semplificazione dei flussi, della
eliminazione delle attività che non generano valore, della
responsabilizzazione di tutti gli attori del processo di produzione.
La riduzione dei tempi dipenderà, per quanto riguarda la progettazione,
dalla capacità di operare secondo modalità di tipo simultaneo anziché
sequenziale, favorendo il coordinamento e consentendo di progettare il
processo prima che il progetto si concluda; per quanto riguarda gli approvvigionamenti dipenderà dalla riduzione dei fornitori, dalla loro riorganizzazione lean e dalla loro certificazione; per quanto riguarda la produzione
la riduzione dei lead time sarà funzione della riduzione dei tempi di
attesa e dei tempi di attrezzaggio e della sincronizzazione dei flussi
produttivi.
(Adattamento dal libro PENSARE SNELLO Lean-thinking alla maniera italiana. Costruiamo l'impresa competitiva (più produttività, minori sprechi) - 5 nuovi casi italiani di successo - di Romano Bonfiglioli)
