Partecipazione per garantire la qualità

Gennaio 2008, stabilimento Fiat di Cassino, reparto lastratura. Gennaro Auriemma - chiamiamolo così - ha un problema. Il lubrificante del pistone che aziona la pressa lascia cadere, a tratti, una goccia d'olio. Un piccolo sfrido, una zanzara che passa davanti all'obiettivo e rovina la foto. Perché la goccia si imprime, lascia un cerchio, si nota sulla lastra e dunque sulla portiera. Gennaro ne parla con il capo Ute. E trova una "soluzione-uovo di colombo": «Un ventilatore stringe la goccia al pistone, evita sgocciolamento e difetto di produzione» ricorda Giuseppe Volpato docente di Economia delle imprese a Venezia (Fiat Group Automobiles, Il Mulino). Una foto senza zanzara entra nei manuali del World Class Manifacturing. Un altro tassello portato all'assioma nato in Toyota e teorizzato nella forma del lean manifacturing da Womack, Jones e Roos ne La macchina che ha formato il mondo: il miglioramento di una linea di produzione può essere continuo solo grazie al coinvolgimento permanente della forza lavoro. Qualità totale coincide con partecipazione allargata.
Cassino, Melfi, Mirafiori. Ma anche Betim (Brasile) e Tichy (Polonia). Il Wcm ha fin qui evitato sfridi in tutti gli stabilimenti Fiat del mondo. Tranne uno. Pomigliano. Persa nelle secche di una trattativa infinita, Pomigliano attende. Il referendum sull'accordo rigettato dalla Fiom (e non solo) è stato inquadrato - e forse banalizzato - tra gli assi cartesiani diritti-produttività. Ma il problema sta anche altrove. Nella goccia d'olio che minaccia di posarsi sulla lastra della nuova Panda e nelle implicazioni che questo ha in termini di relazioni industriali. «Quel che Marchionne ha davanti - spiega Bruno Manghi, decenni di sindacalismo dialettico in quota Cisl (anche al Sud) - è come far sì che sulla linea della nuova Panda quel 38% di no all'accordo facciano cadere meno zanzare possibili».
Il Wcm porta dentro lo stabilimento auto quel che avviene durante una gara di Formula 1: migliaia di microdati rilevati, monitorati, riparametrati. Tutto possibile a due condizioni: costante disponibilità all'analisi dell'output da parte della forza lavoro; disponibilità assoluta del management a intravedere i problemi già in fase di progettazione. Il dialogo tra i due piani è premessa indispensabile del successo.

È qui che le parole di Manghi su Pomigliano diventano di attualità: «Per uscire dalle secche occorre ricucire il senso di appartenenza tra l'operaio e lo stabilimento, lacerato dallo stillicidio degli ultimi mesi». Come? «L'azienda prenda l'iniziativa: crei un organismo misto elettivo - sindacato e azienda - che affronti la strategia (cosa e come produrre) e la tattica (come evitare scioperi impropri e assenteismo). A Pomigliano ci si deve parlare. Marchionne ha fatto un bagno in Chrysler, ma ora smetta i panni dell'amerikano. In Campania le dinamiche sono complicate. Si torni al dialogo».
Le parole di Manghi ricordano le vecchie commissioni interne. E al riguardo l'Auriemma di Cassino parlerebbe di uovo di colombo. Il fatto è che Pomigliano non è Melfi, ha un'età più alta, ha una popolazione operaia scettica, che sente il fiato della crisi più che a Termoli, e in Val Di Sangro. «Ma proprio per questo se si vuole portare il Wcm e la nuova Panda anche in Campania - spiega Giuseppe Bonazzi, sociologo dell'organizzazione (Sociologia della Fiat, Il Mulino) - non c'è altra via di quella proposta da Manghi».
Il fattore immateriale della «partecipazione» non lascia traccia di sé in diagrammi e statistiche. Ma in Fiat hanno avuto modo di pesarlo già molte volte. Quando proprio a Melfi (1994) venne installata la nuova linea di «montaggio flessibile», l'azienda avviò una sperimentazione "coperta" a Mirafiori, testando le performance su una generazione di cinquantenni affiancati da giovani in training. Il dato fu sorprendente: «La produttività di Mirafiori - ricorda Manghi - non fu inferiore a quella attesa per Melfi». Merito del rapporto di apprendistato che scattò sulle linee, responsabilizzando al miglioramento continuo la vecchia generazione di piemontesi.
Bonazzi, che prima della grande crisi del 2004 passò molti mesi a Mirafiori a studiare la produttività sulle linee, ricorda che la chiava a stella della qualità furono i quadri intermedi. «La capacità di leadership del caporeparto era fondamentale, scavava dislivelli a macchia di leopardo tra unità produttive distanti 200 metri. Creare motivazione e innescare incentivi per alimentarla fu un fattore chiave del successo. E sarà decisivo anche a Pomigliano».
E se Manghi avesse ragione? È possibile avviare a Pomigliano un "laboratorio qualità allargato", che diffonda il «fattore partecipazione» tra gli operai, e discuta di incentivi per gli Auriemma in grado di evitare zanzare sulle lastre? C'è qualcuno, nel sindacato di oggi oltre che in quello di ieri, pronto a battere un colpo su questo a Pomigliano?

Il commento

"Il miglioramento di una linea di produzione può essere continuo solo grazie al coinvolgimento permanente della forza lavoro. Qualità totale coincide con la partecipazione allargata". Così cita Francesco Gaeta nell'articolo pubblicato su Il Sole 24ORE

Sempre più spesso si sente parlare di Lean Production, Lean Design sino alla più moderna strategia "World class manufacturing" sviluppata negli Stati Uniti intorno agli anni 90 e che nel 2005 entrava a far parte del mondo Fiat. Ma la stessa Wcm - "la riduzione sistematica di ogni spreco e perdita, con il coinvolgimento di tutti, attraverso l'impegno rigoroso di metodi standard"- sottolinea l'importanza delle risorse e come cita Gaeta nell'articolo "Il Wcm porta dentro lo stabilimento auto quel che avviene durante la Formula 1: migliaia di microdati rilevati, monitorati, riparametrati. Tutto possibile a 2 condizioni: costante disponibilità all'analisi dell'output da parte della forza lavoro;  disponibilità assoluta del management ad intravedere i problemi già in fase di progettazione. Il dialogo tra i 2 piani è premessa indispensabile per il successo."

Alcuni esperti sostengono "che per avere successo, l'attività di miglioramento continuo deve essere favorita dalla direzione dell'azienda e deve riguardare tutti i livelli; che affinché si possa ottenere la collaborazione attiva di tutto il personale sia necessario che questo possa segnalare i problemi senza timori ed esprimere liberamente le proprie opinioni, sapendo che esse saranno tenute in considerazione; che sia necessario abbandonare le tecniche di conduzione del personale basate sulla paura; che arrabbiarsi ed attribuire al dipendente la colpa per risultati non raggiunti o per problemi che si sono verificati, invece di ricercarne assieme le cause, non tenere conto delle opinioni dei propri subordinati, non spiegare perché si deve operare in un certo modo, siano tutti sintomi di un modo di conduzione basato sul timore".
Durante la consulenza è facile riscontrare questo atteggiamento, ma mentre sembrerebbe più ovvio attendersi questo timore da parte dell'operaio o del semplice impiegato, risulta più difficile accettarlo da parte dei dirigenti. E' invece questo livello che spesso soffre la pressione della direzione da una parte  e il doversi affermare come capo davanti ai propri collaboratori dall'altra. Ma una gestione basata sulla paura e senza uno scambio continuo di opinioni è un limite per la crescita aziendale.

E' in questa ottica che si deve puntare sulla formazione del personale a tutti i livelli, non solo limitandosi all'uso degli strumenti e all'applicazione delle tecniche standard, ma anche valutando opportuni percorsi che possano svilupparne la comunicazione, la gestione e la leardership.
Spesso, come la filosofia lean insegna, è sufficiente che siano note semplici tecniche e metodologie che devono però essere applicate in tutta l'azienda.
Tra le tecniche più semplici di "problem solving" possiamo ricordare I 5 perché o il diagramma causa- effetto noto come "lisca di pesce".
Durante i corsi tenuti come consulenti, è molto interessante vedere quante idee possano uscire durante le esercitazioni pratiche, dove persone che lavorano in diversi ambiti aziendali per la prima volta si trovano raggruppati intorno ad un tavolo e davanti ad un foglio si pongono semplici domande per trovare la causa che ha determinato problema. L'errore più frequente sta nel voler fornire immediatamente la soluzione senza approfondire il problema per scoprirne l'origine. Ma la forza dello strumento sta nel momento di confronto tra le persone che non si sentono giudicate, bensì libere di esprimere la propria opinione.