Il commento di Bonfiglioli ConsultingJack Welch, l'ex CEO della General Electric, amava citare spesso il Kaizen, la metodologia che ha portato al successo GE in tutto il mondo e declinarla secondo le sue regole che possono diventare degli ottimi suggerimenti anche per noi.
La tecnica del 20/70/10
Welch utilizzava con successo una tecnica che prende il nome dalle tre regole che stanno alla base della sua implementazione:
Nella vita di tutti i giorni, con un po' di elasticità mentale, possiamo applicare le stesse regole.
Il 20% di cui parla Welch non è altro che quel
qualcosa che ci dà il successo e su cui, quindi, conviene puntare
sempre. Queste aree sono quelle in cui, per nostra naturale
inclinazione, riusciamo bene, oppure quei fattori che in un'azienda
determinano una posizione prevalente rispetto alla concorrenza.
Scegliete voi su quale 20% intendete concentrarvi per migliorare.
Toyota ha sempre puntato al miglioramento continuo ed è ancora il miglior costruttore di automobili al mondo, non dimenticatelo.
Il 70% indica quelle attività che sono importanti ma che amiamo poco fare o per le quali abbiamo poca attitudine. Tutte queste attività possono essere gestite al meglio con un po' di esercizio e con qualche aiuto come le checklist, un monitoraggio regolare, ecc.Lavoriamo sodo, dunque, consci, però, che non potremo mai eccellere in questi campi.
Il 10% finale corrisponde a ciò che proprio non
funziona. Se proprio non riusciamo a fare una cosa ma non possiamo non
farla perché non pensare di affidarla ad altri? Un consulente, magari,
può fare al caso nostro. Un'altra soluzione è quella di farci aiutare da
un buon software, quando la cosa è fattibile.
Se, invece, siete così fortunati e scoprite che di quel 10% potete fare anche a meno, liberatevene subito!
Fate in modo che i vostri collaboratori sappiano sempre dove sono e dove stanno andando
Questa seconda tecnica di Jack Welch ricorda un po' il principio di Drucker "Si può fare solo che si può misurare".
Come fanno i vostri collaboratori a migliorare e a
fare del Kaizen se non sanno in quale campo devono migliorarsi e da dove
partono?
Fate un bel respiro e iniziate a pianificare ciò che volete e da parte di chi, poi rendete partecipi i diretti interessati.
Meglio specificherete le vostre attività e più frequentemente le misurerete e più successo avrete.
Spendi il 5% del tempo a fare piani e il restante 95% ad agire
Secondo Welch i piani sono una gran cosa ma possono sempre cambiare.
Chi pianifica le azioni militari sa che la
pianificazione è cruciale ma che tutti i piani fatti possono cambiare
nel giro di pochi minuti a seconda di come evolve la situazione sul
campo di battaglia.
La cosa davvero importante se vogliamo avviare
azioni di Kaizen è cercare di evitare il perfezionismo che potrebbe
portarci a procrastinare cose che, invece, necessitano di essere fatte
al più presto.
Tutto ciò che vogliamo fare, probabilmente, ci
sembrerà difficile e da pianificare attentamente perché presenta molte
difficoltà e molti punti ancora poco chiari ma la vita, spesso, è troppo
corta per passarla a fare piani e ci sono casi in cui conviene agire e
bisogna farlo in fretta.
Se passeremo troppo tempo a costruire piani perfetti rischieremo solo di ritrovarci con un piano già vecchio che non rispecchia più la realtà per la quale era stato pensato.
Il compito di un manager è spronare in continuazione i collaboratori
Il morale delle persone che lavorano in un'azienda o
delle truppe come le chiamerebbe Welch, è spesso molto basso,
soprattutto in periodi di recessione economica come quello che stiamo
vivendo.
Compito dei responsabili per stimolare il miglioramento è
quello di pensare, dire e scrivere qualcosa di motivante che possa dare
una sferzata a tutto l'ambiente.
Non è così difficile come sembra. Basterà dare il giusto clamore ai successi, anche a quelli piccoli, di tutti i giorni. Un'idea è quella di tenere una specie di giornale pubblico dove vengono riportate le cose belle successe in azienda e i complimenti a chi ha contribuito ad ottenerle.
Ricordatevi: siamo esseri umani, non macchine. La nostra benzina sono i sogni, le emozioni, la passione.
La General Electric è stata l'azienda più ammirata alla fine dello scorso millennio, grazie al ruolo svolto dal suo leggendario quanto determinato CEO Jack Welch, che lasciò l'incarico nel settembre 2001. Il tasso di crescita del 3098% del valore del capitale dall'aprile del 1981, quando Welch assunse il ruolo di CEO alla General Electric, pari a un incremento annuo del 18,9%, fornisce una indicazione della natura dei risultati raggiunti dall'azienda che merita alcune considerazioni.
L'applicazione della tecnica 20/70/10 citata nell'articolo dovrebbe essere declinata e applicata in tutte le strutture organizzative, sia pubbliche che private. Purtroppo nelle aziende italiane ciò viene fatto in maniera parziale, soprattutto nelle realtà medio piccole. La nostra professione di consulenti ci porta ad avere contatti con tutti i livelli della struttura aziendale, spesso riceviamo le confidenze della Direzione e quelle dei collaboratori, si osserva che l'applicazione della regola di Welch è "discretamente" attuata per il 20% dei collaboratori capaci, fatto salvo quest'ultimo periodo di crisi economica che ha bloccato parecchi sistemi di incentivazione (es. MBO), per carenza di fondi. La parte di regola del 70% viene invece poco applicata, non si fanno attività di sviluppo e miglioramento in termini di HR (Risorse Umane), perdendo opportunità di crescita per i collaboratori di tipo medio e opportunità di aumento delle prestazioni per l'azienda. La cosa che sorprende a chi come noi "viene dall'esterno" è che spesso molte situazioni sono bene note alla Direzione, collaboratori il cui ruolo non è adeguato oppure potenziali inespressi, sino a persone che hanno perso la propria motivazione. Welch ha dimostrato che curando costantemente questo 70% si ottengo risultati importanti, per cui cari manager italiani, fatelo anche voi.
Per fare ciò è necessario seguire i consigli di Welch sul tema della chiarezza dei ruoli, delle responsabilità e degli obiettivi da raggiungere; in numerose aziende italiane spesso vi sono carenze nei ruoli gerarchici delle risorse, figuriamoci se queste persone hanno ben chiari responsabilità e obiettivi. Per cui si condivide a pieno l'esperienza di Welch: i risultati si ottengono in situazione di completa chiarezza, condivisione degli obiettivi e misura oggettiva delle prestazioni.
Welch suggerisce: spendi il 5% del tempo a fare piani e il restante 95% ad agire; purtroppo in alcune aziende, in particolare nelle medio piccole, non si spende neanche il 5% per fare piani, ma si naviga a vista per il 100% del tempo, disperdendo energie e perdendo opportunità di sviluppo. Spesso i manager si fanno coinvolgere da attività contingenti o di breve termine, che danno risultati altrettanto proporzionali: modesti come il periodo di tempo investito. L'attuale crisi non aiuta a fare piani lungimiranti, certo il non farli aiuta a mantenere al crisi, in particolare nell'azienda in cui si lavora.
Concludo il mio commento alla frase: il compito di un manager è spronare in continuazione i collaboratori. Questa attività rientra tra i compiti più difficili dei manager, non è sufficiente fare corsi di formazione sulla gestione del personale per essere dei buoni leader in questo ambito, i manager che fanno meglio questo mestiere hanno, a mio avviso, una dote naturale nel coinvolgimento informale delle persone. Rimane comunque una attività fondamentale che i manager devono portare avanti ogni giorno, per ogni evento rilevante e durante il corso dei singoli progetti.
