I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l’identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse.
L’applicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul “piano fisico” sia sul piano organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, team interfunzionali, responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalità da parte di tutto il personale ed una vera e propria “rivoluzione culturale”. È una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e moderna.
Il punto di partenza della caccia alla spreco è l’identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco (MUDA).
Bisogna tentare di definire con precisione il valore in termini di prodotti specifici con caratteristiche specifiche, offerte a prezzi specifici attraverso un dialogo con clienti specifici.
In altre parole il valore viene definito dal cliente ed assume significato solamente se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. L’analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
I tre flussi principali sono:
Definito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso (terzo principio).
Il pensiero snello rovescia il tradizionale modo di ragionare attraverso “lotti”, “funzioni” e “uffici”. Infatti i compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.
Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.
Quando l’azienda (o più in generale l’organizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo (cioè il flusso di valore). In definitiva i clienti “tirano il valore dall’impresa”.
Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
Questo ultimo principio può sembrare presuntuoso e va quindi interpretato nel senso di miglioramento continuo (KAIZEN). Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.
L’applicazione dei principi lean deve essere sistematica e continua per giungere a continui miglioramenti. In questo senso il quinto principio deve essere da sprone per l’incessante applicazione dei principi lean e risultare ogni volta quale un nuovo punto di partenza. Una volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed eliminarli.
Potremmo chiamare 6° principio snello “la conversione della catena dei fornitori ai principi snelli” perché ci sembra, in base alle nostre esperienze, che dopo avere trasformato l’azienda applicando i 5 principi, l’ultimo indispensabile passo da fare per la riuscita di un progetto lean sia quello di affrontare la catena dei fornitori in un’ottica lean.
Oggi è raro incontrare aziende le cui attività interne incidano per più di un terzo sui costi e sui lead-time complessivi necessari a portare il prodotto sul mercato: non si riuscirà quindi a fare molta strada verso la snellezza (al massimo 1/3 della strada necessaria) se non si riuscirà a convincere i fornitori (ed i distributori) ad intraprendere essi stessi i passi del pensiero snello.
Si potrà tentare di controllarli con una asfissiante programmazione o di ridurre i loro margini con un inesorabile sistema di preventivazione, ma non si riuscirà, con queste tattiche, ad intervenire efficacemente sui loro tempi di consegna e sui loro costi semplicemente perché essi stessi non sanno come farlo! Col tempo, se messi alle strette, troveranno altre strade e li perderemo come fornitori.
Non ci resta quindi che riorganizzare la loro produzione, il loro sviluppo prodotti ed il loro sistema di gestione degli ordini in ottica lean coinvolgendoli nel nostro progetto snello.
Per questo l’abbiamo chiamato il 6° principio snello. Per questo devono essere sviluppate le relazioni con i fornitori instaurando rapporti di partnership che facciano crescere i fornitori, che prevedano una maggiore integrazione dei fornitori nei processi interni dell’azienda, che spostino l’attenzione dal controllo qualità in accettazione all’assicurazione della qualità da parte del fornitore (free-pass concordato) e che portino il fornitore a produrre solo ciò che serve alle linee di montaggio dell’azienda e a spedire tutto ciò che produce.
Il progetto sviluppo fornitori intrapreso dalle aziende si può considerare la naturale evoluzione del progetto di ristrutturazione della produzione iniziato precedentemente e rientrante nel più vasto progetto di riorganizzazione aziendale impostato secondo i principi lean thinking.
Il progetto fornitori è un progetto “tosto” perché si va ad intervenire ed interagire con realtà diverse dalla realtà interna aziendale e di conseguenza il potere di decisione nel fare le cose è più limitato; se il progetto è “tosto” devono essere “toste” le persone che hanno il compito di seguirlo!
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