Diplomazia: La ricetta di Harvard

L'articolo

Fonte: Ventiquattro - Inserto de Il Sole 24 Ore - 25 giugno 2010

Daniel Shapiro, 41 anni, quand'era ancora fresco di laurea in psicologia clinica ha fondato l'Intenational Negotiatium Program ad Harvard, che tutt'ora dirige a tempo pieno, salvo quando viaggia per insegnare l'arte della negoziazione ai manager della Microsoft, ai capi di Stato e a chiunque abbia bisogno di risolvere situazioni conflittuali particolarmente complesse. Specializzato in politica estera mediorentale, è tra l'altro membro del consiglio nazionale di sicurezza della Casa Bianca.

Storicamente e tecnicamente parlando, Daniel Shapiro è un ragazzino. Appartiene cioè alla generazione maturata dopo il muro di Berlino, il che è un vantaggio rispetto al decano della negoziazione Roger Fisher, autore del celebre manuale "Getting to Yes?"(1981) e coautore con Shapiro della versione aggiornata "Beyond Reason" (2005).  Daniel non ragiona usando i parametri della Guerra Fredda, quando l'avversario era ben definito;  utilizza il vocabolario di un mondo globalizzato in cui i conflitti comportano sempre più spesso la contrapposizione non di stati ma di identità "tribali".

Shapiro:  «Vede, un manuale di negoziazione come "Getting to Yes" si basava su idee geniali che avevano un approccio molto razionale al conflitto, quello di chiedersi perché la gente metta tanta passione nel difendere le proprie posizioni. Se ti metti in sintonia con quelle passioni e le usi per capire gli interessi delle persone, puoi elaborare delle soluzioni creative che vadano incontro a entrambe le parti».  Ma questo, sottolinea Shapiro, era un sistema che funzionava quando esisteva un "altro" che era molto distinto da noi.  Al tempo della guerra fredda appunto.

Oggi è tutto cambiato, e « inoltre io non credo nell' "altro" - continua Shapiro.  I filosofi insegnano che il sé non è sé senza l'altro. Il che significa che non c'è altro senza sé. Quindi l'altro non può esistere da solo.  Eppure io sono convinto che in un mondo di relazioni l'altro è altro in relazione a me, che sono una persona molto diversa nel momento in cui negozio una richiesta di mio figlio o mi trovo in un ristorante a Parigi assieme te, davanti a un bicchiere di vino».

Quindi mettiamo da parte il vecchio concetto di "altro".  L'intuizione di Shapiro è che oggi, in una situazione di conflitto, «occorre fare un passo indietro, distogliere l'attenzione dalla miriade di emozioni che coinvolgono in quel momento te e l'altro, e concentrarsi su un numero limitato di core concerns , che sono elementi base validi in tutte le occasioni, da una disputa con mia moglie al conflitto che contrappone Google alla Cina ».

Per Shapiro i core concerns che abbiamo elencato, oltre ad aiutarci a comprendere cosa sta veramente succedendo, possono essere usati come leve per stimolare emozioni utili.
« L'importante è capire che si parla di noi due insieme. Non io e l'altro.  L'altro è il problema.  Ma io e te insieme cerchiamo di trovare una soluzione fianco a fianco ».

Il Commento

Sono tre gli elementi chiave che permettono ad un'azienda di reagire velocemente ai cambiamenti imposti dal mercato e stimolati dalle società di consulenza:

1. Le idee e gli strumenti applicativi innovativi
2. L'Investimento sulle persone, che è alla base della crescita culturale di ogni azienda e favorisce l'innovazione
3. L'attenzione alle persone da un punto di vista emozionale (vedi i 5 core concerns: apprezzamento, autonomia, affiliazione, status, ruolo), ciò è alla base del coinvolgimento che permette un più proficuo lavoro in team.

Il Lean Thinking fornisce gli strumenti e le tecniche per eliminare gli sprechi e tirare l'impresa in base alle richieste del mercato.
Il Lean Thinking fornisce l "hardware", ma è solo con il coinvolgimento delle persone e la loro valorizzazione che si raggiungono i risultati. Le persone sono il "software".
Strumenti innovativi e persone competenti e motivate sono elementi imprescindibili per il raggiungimento dei risultati.