Potremmo chiamare 6° principio snello "la conversione
della catena dei fornitori ai principi snelli" perché ci sembra, in
base alle nostre esperienze, che dopo avere trasformato l’azienda
applicando i 5 principi, l’ultimo indispensabile passo da fare per la
riuscita di un progetto lean sia quello di affrontare la catena dei
fornitori in un’ottica lean.
Oggi è raro incontrare aziende le cui
attività interne incidano per più di un terzo sui costi e sui lead-time
complessivi necessari a portare il prodotto sul mercato: non si riuscirà
quindi a fare molta strada verso la snellezza (al massimo 1/3 della
strada necessaria) se non si riuscirà a convincere i fornitori (ed i
distributori) ad intraprendere essi stessi i passi del pensiero snello.
Si
potrà tentare di controllarli con una asfissiante programmazione o di
ridurre i loro margini con un inesorabile sistema di preventivazione, ma
non si riuscirà, con queste tattiche, ad intervenire efficacemente sui
loro tempi di consegna e sui loro costi semplicemente perché essi stessi
non sanno come farlo! Col tempo, se messi alle strette, troveranno
altre strade e li perderemo come fornitori.
Non ci resta quindi che
riorganizzare la loro produzione, il loro sviluppo prodotti ed il loro
sistema di gestione degli ordini in ottica lean coinvolgendoli nel
nostro progetto snello.
Per questo l’abbiamo chiamato il 6° principio
snello. Per questo devono essere sviluppate le relazioni con i
fornitori instaurando rapporti di partnership che facciano crescere i
fornitori, che prevedano una maggiore integrazione dei fornitori nei
processi interni dell’azienda, che spostino l’attenzione dal controllo
qualità in accettazione all’assicurazione della qualità da parte del
fornitore (free-pass concordato) e che portino il fornitore a produrre
solo ciò che serve alle linee di montaggio dell’azienda e a spedire
tutto ciò che produce.
Il progetto sviluppo fornitori intrapreso
dalle aziende si può considerare la naturale evoluzione del progetto di
ristrutturazione della produzione iniziato precedentemente e rientrante
nel più vasto progetto di riorganizzazione aziendale impostato secondo i
principi lean thinking.
Il progetto fornitori è un progetto “tosto”
perché si va ad intervenire ed interagire con realtà diverse dalla
realtà interna aziendale e di conseguenza il potere di decisione nel
fare le cose è più limitato; se il progetto è “tosto” devono essere
“toste” le persone che hanno il compito di seguirlo!
